Анализ финансового состояния и оценка финансовой устойчивости ОАО«ННПО им. М.В. Фрунзе»

2) Снижение затрат

Очевидно, что для того, чтобы повысить рентабельность продаж и в дальнейшем увеличить приток денежных средств, необходимо снизить затраты. В условиях кризиса сокращение издержек - один из наиболее действенных инструментов, которым предприятие может воспользоваться для стабилизации финансового положения.

Основные инструменты, которые необходимо применять в компании в неблагоприятных финансовых условиях, - нормирование всех статей затрат и жесткий контроль исполнения установленных нормативов. Такой подход нельзя назвать революционным, но он приносит ощутимые результаты и позволяет удержать затраты компании на заданном уровне.

• Формирование бюджета компании:

Планирование затрат и передача полномочий по их управлению менеджерам подразделений позволят значительно снизить издержки компании. Составление прогнозного баланса, бюджета движения денежных средств, бюджета доходов и расходов и бюджетов ключевых производственных подразделений позволит оптимизировать движение денежных потоков и удержать затраты на заданном уровне;

• Горизонтальная и вертикальная интеграция:

Горизонтальная интеграция предполагает поиск возможностей осуществления  закупок совместно с другим покупателем. Увеличение объемов закупки позволит получить так называемые объемные скидки. Вертикальная интеграция подразумевает более тесную работу с поставщиками ключевых наименований сырья и материалов (своевременное исполнение договорных обязательств, финансовая прозрачность и т. д.);

• Анализ возможностей передачи на аутсорсинг дорогостоящих процессов: следует оценить, какие компоненты выгодно производить самостоятельно, а какие дешевле закупать у других производителей;
• Ужесточение контроля всех видов издержек:

Одной из возможных причин высоких затрат - высокие цены на сырье, материалы, комплектующие, услуги, устанавливаемые поставщиками. В этом случае вариант снижения затрат - поиск поставщиков, устанавливающих более низкие цены. В большинстве случаев альтернативные поставщики существуют; ведение, оперативное пополнение базы возможных поставщиков сырья, материалов, комплектующих, услуг и использование данной информации - реальная мера по сокращению затрат предприятия. Следующим шагом может стать замена импортных материалов на аналогичную продукцию отечественного производства; использование менее дорогих компонентов, где это возможно; внесение конструктивных, технологических изменений в выпускаемую продукцию для того, чтобы иметь возможность перейти на новые (для повышения качества) или более дешевые материалы.

Причиной возникновения  высоких затрат могут быть не только поставщики, но и само предприятие. В частности, высокие затраты на освещение, отопление, потребление воды могут возникать по причине отсутствия контроля за расходованием ресурсов. Это особенно характерно для крупных предприятий: освещение помещений не только в рабочее время, не отремонтированные теплосети, обогревающие помимо помещений "уличный воздух". Введение более жесткого контроля за потреблением энергоресурсов поможет сэкономить значительную часть денежных средств.

Недозагруженные производственные фонды становятся "слишком дорогими" для предприятия - требуют слишком больших (по сравнению с выручкой) затрат на ремонт и обслуживание. Возникает решение отказаться от части фондов и тем самым сократить постоянные затраты или сдать неиспользуемые производственные площади и оборудование в аренду, что позволит получить дополнительный источник дохода, в случае невозможности продажи/сдачи неиспользуемых или мало используемых площадей и оборудования проведение работ по их консервации с целью исключения их из налогооблагаемой базы. Необходимо также провести списание старого, изношенного оборудования в металлолом; рассмотреть возможности альтернативного использования излишнего или мало используемого оборудования для производства других видов продукции или оказания услуг с целью получения новых источников дохода, возможно, в кооперации с другими предприятиями и предпринимателями и др.

Прибыль, заработанная предприятием, остается в его распоряжении не в полном объеме. Часть заработанной прибыли может уйти на погашение штрафов, пеней за просроченные задолженности или срывы контрактов, часть - на расходы непроизводственного характера. Сокращение непроизводственных расходов (дорогостоящие стажировки для работников, проведение масштабных маркетинговых исследований, затраты на рекламу) из прибыли также может стать путем оптимизации прибыли, и, следовательно, финансового положения компании;

Сокращение затрат на рекламу продукции за счет пересмотра рекламного бюджета, определение сочетаются ли расходы на рекламу с повышением объема продаж, нахождение наиболее эффективных видов рекламы, определение возможности оплаты рекламных услуг с помощью бартерных операций и т. помогут сократить долю коммерческих расходов.

• Оптимизация технологических процессов:

Вопросы оптимизации могут быть решены при обсуждении технологии производства и качества выпускаемой продукции финансовым директором и директором по производству. На предприятии отходы производства могут быть значительно сокращены только благодаря постоянному контролю работы персонала и ужесточению производственной дисциплины. Проблема заключается в неаккуратном обращении рабочих с сырьем;

3)Управление оборотными средствами

В понятие "управление оборотными средствами" объединены такие процессы, как материально-техническое  снабжение, сбыт, установление и контроль условий взаиморасчетов предприятия с покупателями и поставщиками.

Какие действия приводят к "излишнему оседанию" средств  в оборотных активах? В частности, не вполне рациональная организация  материального снабжения - закупки  излишних запасов "надолго вперед". Для обоснования создания запасов на долгий срок приводят, как правило, два аргумента. Первый - упрощение работы материального снабжения: снижение нагрузки в части оперативного поиска наиболее дешевых материалов и обеспечения поставок в срок. Второй - возможность приобретения материалов по более низким ценам за счет приобретения больших объемов. В любом случае необходимо помнить, что это обездвиживает, выводит из оборота деньги компании. Закупки на долгий срок вперед обоснованы для материалов, с приобретением или поставкой которых могут наблюдаться проблемы. Принципиально важно определить и придерживаться минимально приемлемого периода закупки материалов (определяется исходя из особенностей производственного процесса, условий доставки и цен на материалы).

Затоваривание склада готовой  продукции, большой объем незавершенного производства и запасов может  быть показателем того, что производственные планы компании формируются без  ориентира на объемы продаж: закупили и произвели продукции больше, чем смогли продать, связав денежные средства в оборотных активах. Приведя планы производства продукции в соответствие объемам реализации, компания сможет избежать закупок излишних запасов и затоваривания склада готовой продукции. Следовательно, разработка планов производства с ориентиром на объемы продаж - способ избежать излишнего связывания средств в оборотных активах и, следовательно, рычаг оптимизации состояния компании.

Сбои в поставке комплектующих (например, поставщики или представители  предприятия не учли какой-либо элемент процедуры таможенного оформления и груз задержан на таможне) или нарушение хода производственного процесса (несвоевременная переналадка или поломка оборудования) могут привести к тому, что денежные средства будут "излишне долго связаны" в незавершенном производстве. Необходимо помнить, что обеспечивая бесперебойные поставки исходного сырья и комплектующих и не позволяя срывов в технологической цепочке, предприятие способствует улучшению финансовых показателей компании.

4)Рационализация производственных запасов

• распределение запасов по степени их важности для стабильной деятельности предприятия, уменьшение объема тех видов запасов, которые не являются критическими для функционирования предприятия;
• определение видов и количества излишков материалов (деталей, товаров), не используемых в производстве, или запасов, образовавшихся от закрытия нерентабельного производства, или залежавшихся товаров (материалов), готовой продукции и т. д.;
• уменьшение затрат, связанных с хранением материальных ресурсов;
• определение круга потенциальных потребителей материальных ресурсов, в первую очередь кредиторов-поставщиков, клиентов-покупателей; продажа излишних материальных ресурсов, готовой продукции или их передача в зачет своих обязательств кредиторам;
• рассмотрение возможности распродажи залежавшихся запасов, некондиционных товаров и изделий со скидками с тем, чтобы получить дополнительные средства и снизить издержки хранения; определение возможности переработки, восстановления качества залежавшихся запасов с целью их продажи по повышенной цене.

5) Совершенствование организации маркетинга для увеличения объема продаж

Активизация продаж в  ситуации кризиса должна выражаться в развитии отношений с существующими  клиентами и привлечении новых, предложении рынку новой продукции, заключении контрактов на работу с давальческим сырьем, а также в пересмотре существующей системы скидок и льгот для покупателей.

Для этого можно порекомендовать  реализовать следующие мероприятия:

• Проведение маркетинговых исследований и наблюдений за различными оптовыми ценами по аналогичной продукции в данном и соседних регионах; определение групп продуктов, которые наилучшим образом подходят к изменившимся рыночным условиям, определение конкурентных преимуществ своей продукции и возможности извлечения выгоды из них; оценка возможности увеличения объемов продаж и отпускных цен. Необходимо также выявить и потребительские предпочтения, то есть ранжировать по степени значимости те характеристики товара, на которые обращают внимание покупатели. Это позволит отказаться от невостребованных характеристик, а следовательно, сократить затраты;
• Пересмотр ассортиментной и ценовой политик компании: Необходимо оценить точку безубыточности для каждой категории товаров и сопоставить ее с данными об объемах продаж за несколько предыдущих периодов. Если точка безубыточности выше объемов продаж какого-либо из наименований продукции, то следует пересмотреть ценовую политику (уменьшение отпускной цены для того, чтобы увеличить долю предприятия на рынке и объем продаж, и др.) в отношении этого товара или проанализировать возможность снятия его с производства.
• Формирование системы послепродажного обслуживания продукции; поставки и оплаты (скидки по предоплате, скидки за своевременное и точное исполнение условий договоров); развитие долгосрочных отношений с поставщиками для обеспечения качества поставок и снижения затрат.
• формирование сбытовой и дилерской сети (агентские договора, договора с оптовыми покупателями, создание фирменных торговых точек и т. д.).

6) Рационализация производства

Закрытие нерентабельных производств с высвобождением материальных ресурсов, персонала, оборудования и производственных площадей; сокращение длительности (цикла) незавершенного производства за счет применения более современной технологии; повышение качества выпускаемой продукции за счет внедрения пооперационного контроля качества по технологическим переделам; увеличение выпуска продукции на рентабельных участках производства за счет концентрации на них материальных и трудовых ресурсов; переориентация нерентабельного производства на выпуск более доходной новой продукции, пользующейся спросом на рынке, путем кооперирования с другими предприятиями и привлечения средств инвесторов; прекращение производства продукции «на склад»; сокращение рабочих мест соответственно сокращению объемов продаж.

7) Совершенствование организации управления

Сокращение числа звеньев и уровней управления; централизация или децентрализация функций управления в зависимости от конкретных условий производства; разработка новых функциональных положений, уменьшающих дублирование функций; увольнение малоквалифицированных руководящих работников; внедрение эффективного информационного обеспечения; внедрение мероприятий по снижению документооборота (уменьшение бюрократизации в аппарате управления); улучшение производственной и организационной структуры управления и др.

6) Реструктуризация кредиторской  задолженности

Разделение поставщиков на категории по степени их важности для деятельности организации в целях определения приоритетности оплаты кредиторской задолженности; удлинение сроков платежей менее важным поставщикам. Определение возможности переноса срока оплаты задолженности с учетом дополнительного вознаграждения с целью своевременной оплаты в будущем и т. д.; погашение задолженности кредитором активами должника (материальными ресурсами, продукцией предприятия, услугами и т. д.); рассрочка платежа кредиторам частями; индивидуальный подход к различным кредиторам (задержка платежей одним, своевременная оплата другим); всевозможные соглашения в части уступки кредиторов (сокращения общей суммы задолженности, освобождение от уплаты полностью или части процентов, сокращение процентной ставки, отсрочка платежа, рассрочка платежа); переоформление задолженности в обеспеченные обязательства в обмен на сокращение суммы долга, процентов, увеличение срока погашения долга.

Погашение кредиторской задолженности за счет предоставления векселей: вексель как средство реструктуризации долгов является новым обязательством, которое должно быть исполнено в соответствии с вновь установленными сроками и зачастую с меньшими процентными ставками. Это освобождает предприятие от уплаты долга в данном периоде, способствуя улучшению показателей деятельности компании. Предприятия, находящиеся в тяжелом финансовом положении, могут использовать векселя как инструмент реструктуризации кредита в том случае, если есть третья сторона, заинтересованная в приобретении обязательств компании.

Гораздо эффективнее  использование банковских векселей. Для этого заключается кредитный договор с банком под обеспечение на сумму, необходимую для покупки банковских векселей. В дальнейшем предприятие расплачивается со своим кредитором банковскими векселями. В этой сделке предприятие фактически замещает своих многочисленных «необеспеченных» кредиторов одним «обеспеченным» - банком, который предоставляет кредит предприятию с процентной ставкой ниже, чем ставки по нереструктурированным долгам. Кредиторы выигрывают, потому что взамен сомнительных долгов они получают вполне определенные требования к банку. Компании, использующие этот метод реструктуризации, как правило, имеют много мелких кредиторов, хорошие отношения со стабильным банком и располагают активами, которые можно использовать в качестве залога по кредиту.