Курс лекций по дисциплине «Менеджмент»

- положительное воздействие на мотивацию сотрудников;

- планирование профессионального  обучения;

- планирование профессионального  развития и карьеры;

- принятие решений  о вознаграждении, продвижении и  увольнении работников.

Эти преимущества системы  оценки кадров реализуются наиболее полно при условиях:

- универсальности системы  оценки – единой для всех  организаций;

- при установлении  стандартов и норм оценки –  выделение критических факторов, наиболее важных для каждой должности;

- выбор метода оценки (количественные и качественные методы).

Процесс оценки эффективности  выполнения работниками своих обязанностей в РФ осуществляется в основном в  форме аттестации. В центре аттестации находятся аттестационное собеседование, к которому сотрудник готовит отчет, составляет личный план на следующий аттестационный период и проводит самооценку за отчетный период. При проведении аттестации используются следующие методы:

1.метод  стандартных оценок (наиболее распространенный) – руководитель заполняет специальную форму, оценивая отдельные направления работы сотрудника по стандартной шкале.

Аттестационный  лист

Ф.И.О. сотрудника______________________________ Должность____________________

Факторы	Оценка
1.качество работы: - аккуратность и тщательность  выполнения работы - соответствие стандартам качества 2.планирование: - способность устанавливать  цели - умение формировать  планы действий - способность к бюджетированию 3.организация: - способность координировать  ресурсы и время - способность управлять  людьми - способность руководить  и мотивировать других 4.коммуникабельность: - способность к концептуализации - способность выражать  информацию четко в устной  и письменной формах 5.отношение к работе: - способность работать  с большой нагрузкой и напряжением
Итоговая аттестация

Шкала оценки: п – превосходно, о – отлично, х – хорошо, н.о. – ниже ожидаемого, у – удовлетворительно, н – неудовлетворительно.

Главный недостаток метода – субъективность оценки руководителем.

 

2.сравнительные  методы – руководитель сравнивает каждого сотрудника своего подразделения с другими, ранжирует их от лучшего к худшему по результатам работы за аттестационный период. По результатам оценки устанавливается оплата труда, планируется продвижение.

 

3.«360° аттестация» - сотрудник оценивается руководителем, коллегами и подчиненными, каждая категория заполняет свою форму для всесторонней оценки (в РФ это называется круговой аттестацией).

 

4.психологические  методы – проводятся с помощью специальных тестов, упражнений для сотрудников с потенциалом профессионального роста.

 

Стратегии управления персоналом

Фирма разрабатывает  миссию, цели, проводит анализ внешней  и внутренней среды; для реализации поставленных целей формулируется  корпоративная стратегия. Для ее реализации фирма разрабатывает  функциональные стратегии, в том  числе и по управлению персоналом.

Прежде чем разработать  стратегию управления персоналом, нежно  определить, какие организационные  компетенции потребуются для  реализации стратегии.

Организационная компетенция  – способность организации как  системы постоянно добиваться планируемых результатов. Организационными компетенциями могут являться:

1.способность осваивать  новые виды продукции и деятельности;

2.способность к инновациям;

3.способность к организационным  альянсам;

4.способность к привлечению  новых клиентов, к переключению потребностей потребителя.

Организационные компетенции  часто называют базисными и подчеркивают их долговременный характер и стратегическое значение для организации.

Разрабатывая стратегию, организация опирается на собственные  базовые компетенции, но стратегия организации должна предполагать и дальнейшее развитие, овладение новыми компетенциями. Управление ЧР состоит в обеспечении достижения организационных целей засчет требуемого организацией производственного поведения каждого из ее сотрудников, т.е. реализации организационных компетенций, непосредственно связанных с персоналом.

Стратегия управления ЧР состоит в определении путей  развития этих компетенций у всего  персонала организации и каждого  из ее сотрудников в отдельности.

Стратегия управления персоналом – планы, использующие предоставляемые внешней средой возможности для сохранения и повышения конкурентоспособности компании с помощью ее сотрудников.

Стратегия управления персоналом разрабатывается с учетом внутренних ресурсов, традиций организации, ее истории.

Формулировки стратегий  управления персоналом:

1. «В течение 3-х  лет повысить на 30% объем реализации  продукции на одного сотрудника компании засчет сокращения непроизводственных рабочих и обучения персонала новым методам сервисного обслуживания».

2. «В течение 3-х  лет привлечь в организацию  руководителей среднего звена  в возрасте до 35 лет с образованием  в области менеджмента и опытом  работы руководителя».

3. «В течение планового  года внедрить в компании программы  материального стимулирования и участия в собственности сотрудников и выделить в бюджете ______ руб.».

Разработка стратегии  управления персоналом начинается с  формирования организационных компетенций, необходимых для реализации общей корпоративной стратегии и анализа фактического состояния ЧР в организации. Далее определяется несоответствие между ними, и компания должна определить приоритеты и сформулировать их в виде стратегии управления персоналом, т.к. ресурсы ограничены.

 

Самоменеджмент

Самоменеджмент – эффективное использование времени менеджером.

Большинство менеджеров сталкивается с проблемой нехватки времени, которая порождает особый вид стресса – стресс нехватки времени (суть: человек способен выполнить в имеющееся время меньший объем работы, чем запланировано). К данной проблеме применим принцип Парето: 20% приложенных человеком усилий порождают 80% результата, т.е. только 1/5 работы менеджера протекает эффективно, а 4/5 деятельности характеризуется в 16 раз меньшей эффективностью. В связи с этим менеджерам рекомендуют развивать специальное мышление «80/20» - умение определить, что входит в те 20% усилий, которые дадут 80% результата. Для этого в школах изучают правила планирования личного времени, которое руководство предприятия должно «подстроить» под индивидуальные особенности личности сотрудников:

1. заставить себя пользоваться тайм-иенеджером, где планируется время;
2. регулярно в начале рабочего дня в течение 10 минут готовить план рабочего дня – это поможет сэкономить до 2 часов рабочего времени;
3. не планировать все рабочее время: целесообразно планировать только 60% времени, 20% - на творчество и 20% - резервировать;
4. не забывать, что на работу уходит столько времени, сколько на нее выделено (стремиться установить конкретные сроки любого задания);
5. при планировании необходимо точно определить, что именно должен делать сам руководитель, а что он может поручить другим (можно выполнить с помощью принципа Эйзенхауэра, который рассматривал все административные дела на основе 2-х критериев: важности и срочности):

В

 

 

 

 

Н

           Н                                                         В

Задачи типа А как  самые срочные и важные предполагается решать самому руководителю незамедлительно. Задачи типа Б как важные, но не слишком срочные требуют внимания и определения сроков исполнения, иначе они могут превратиться в категорию А, когда менеджер не будет к этому готов. Задачи типа В целесообразно перепоручить подчиненным, т.к. они должны быть сделаны срочно, но не слишком важны. О задачах типа Г необходимо забыть («корзина»). Большинство менеджеров попадают в ловушку, т.к. занимаются в основном делами В и Г и не справляются с делами А и Б. Эта привычка может быть психологическим объяснена: всем нравится быстрый конкретный результат.

Еще один прием планирования времени – прием «уплотнения» времени – составление перечня мелких 10-минутных дел, к которым нужно обращаться в паузах выполнения важных дел. Это психологически добавляет удовлетворения и позволяет занять паузы (уплотнить рабочий день).

Планирование рабочего времени должно принимать во внимание индивидуальный график трудоспособности (деление людей на «жаворонков» и «сов»).

Для правильного планирования времени нужно освоить график саморазгрузки, т.к. перегрузка снижает работоспособность – переключаться на короткий отдых, другие виды деятельности.

 

Теория и практика лидерства

Проблема  лидерства в современной организации

Один из исследователей лидерства сформулировал следующие  различия между лидером и менеджером: «Менеджеры все делают правильно, а лидеры делают правильные вещи». Виханский и Наумов формулируют следующие отличия менеджера от лидера:

Менеджер	Лидер
Администратор Поручает Работает по целям  других Основа действий –  план Полагается на систему  управления Использует доводы Контролирует Поддерживает движение Профессионал Принимает решения Делает дело правильно Уважаем	Инноватор Вдохновляет Работает по своим  целям Основа действий –  видение перспективы Полагается на людей Использует эмоции Доверяет Дает импульс движению Энтузиаст Превращает решение  в реальность Делает правильное дело Обожаем

Со времен создания теории лидерства ученые делали попытки  описать качества успешного лидера (теория лидерских качеств).

Качества наиболее часто встречающиеся у успешного  лидера

Интеллектуальные	Черты характера	Приобретаемые умения
Ум и логика Рассудительность Проницательность Оригинальность Способность к концептуализации Образованность Знание дела Умение выражать мысли Любопытство Способность осваивать  новые знания и навыки Острая интуиция	Инициативность Гибкость Бдительность Созидательность и творчество Честность Целостность личности Смелость Уверенность в себе Уравновешенность Независимость Самостоятельность Амбициозность Потребность в достижениях Настойчивость и упорство Энергичность Властность Работоспособность Стремление к превосходству Обязательность Участливость	Умение заручаться поддержкой Умение кооперироваться Умение завоевывать  популярность и престиж Сохранение такта и  дипломатичности Умение брать на себя риск и ответственность Умение организовывать Умение убеждать Умение изменять себя Умение шутить и понимать юмор Умение разбираться  в людях

Теория лидерских качеств  популярна и сейчас, и в каждой стране определяется свой набор лидерских  качеств, но с точки зрения воспитания «лидера» не получила развития. Начали развиваться поведенческий и ситуационный подходы к лидерству, так как для успешного лидера оказывается важнее не то, что представляет собой лидер как личность, а то, что эта личность делает и как ведет себя.

Поведенческий подход к  лидерству начал развивать К. Левин, выделивший авторитарный, демократический и пассивный стили руководства.

Позднее Танненбаум и  Шмидт предложили схему – «Континуум лидерского поведения».