Курс лекций по дисциплине «Менеджмент»

5. Ловушка формулировки.

Эта психологическая  проблема состоит в том, что форма  вопроса влияет на принятие того или  иного решения.

Возможные способы борьбы с ловушкой формулировки:

• Не принимайте единственной формулировки проблемы, независимо от того, принадлежит она вам или кому-то другому. Всегда пытайтесь переформулировать проблему и выяснить, не искажается ли ее суть под влиянием новой формулировки;
• Старайтесь формулировать проблемы нейтрально, возможно, даже несколько избыточно, комбинируя утверждения о приобретениях и потерях;
• В ходе процесса принятия решения тщательно продумывайте формулировки. Приближаясь к концу этого процесса, следите за тем, насколько формулировка влияет на ваше восприятие проблемы;
• Когда решение предлагают другие, проверяйте, как они ставят проблему. Иногда полезно проверить правильность решения путем изменения формулировки проблемы.

6. Ловушки оценок  и предсказаний.

Принятие решений почти неизбежно связано с некоторой неопределенностью и, следовательно, с необходимостью производить те или иные оценки или делать некоторые предсказания. Опыт показывает, что при осуществлении этих действий возникают психологические трудности:

1) избыточная уверенность  в своих оценках или предсказаниях;

2) избыточная осторожность;

3) избыточная впечатлительность  в отношении событий прошлого.

Для того чтобы не попасть  в эти ловушки:

• При формировании какой-либо оценки старайтесь определить верхний и нижний предел оцениваемой величины, чтобы избежать «привязки» к первому пришедшему в голову конкретному значению;
• Во избежание избыточной уверенности всегда стремитесь к непредвзятой, нескорректированной оценке. Подчеркивайте необходимость объективных данных при общении со всеми, от кого вы их ожидаете;
• Для преодоления избыточной впечатлительности сформулируйте для себя, почему вы склоняетесь к той или иной точке зрения, размышляя при этом, в какой мере она сформировалась под влиянием ваших прошлых впечатлений. Не обманывайте сами себя!

 

Типы управленческих решений

Традиционно управленческие решения принято разделять на: аналитические и поисковые (творческие).

1. Аналитический  подход к выработке решений оправдан при выполнении ряда условий:

- проблема относительно проста (эта группа трудностей связана с определением самой проблемы. Проблемы формулируют т.о., чтобы к ним можно было применить готовые решения);

- легко формулировать  альтернативы (альтернативы часто  оценивают по мере их поступления, что приводит к тому, что принимается первое приемлемое, а не оптимальное решение. Кроме того, альтернативы чаще всего основываются на том, что приводило к успеху в прошлом);

- информация, необходимая  для разработки и принятия  решения, доступна;

- существуют ясные  стандарты относительно правильности искомого решения.

Т.о., аналитический подход имеет ряд существенных ограничений.

Трудности применения аналитического подхода:

1.определение самой  проблемы;

2.выработка альтернатив.

2. Творческий (поисковый) подход используют тогда, когда ищут нестандартные, не использовавшиеся в прошлом решения. В отличие от аналитического подхода, который может быть в значительной степени формализован, творческий подход в меньшей степени допускает формализацию. Здесь возникает много психологических ловушек, о которых говорилось выше. Кроме того, серьезным препятствием является неумение выявить существенную информацию, необходимую для принятия решения, иногда это называют неумением отделить фигуру от фона. Еще одна проблема в искусственных ограничениях, которые вводятся на стадии поиска альтернатив.

 

Методы  индивидуального и группового принятия решений.

При принятии конкретного  решения менеджер, помимо понимания  того, к какому типу– аналитическому или поисковому – оно относится, должен уметь выбирать правильный метод принятия решения, а именно индивидуальный или групповой. При этом следует помнить, что даже при групповом принятии решения ответственность за него с менеджера не снимается. Американские ученные В. Врум, Ф. Йеттон из «Центра креативного лидерства» выделяют пять стилей принятия решения.

Стиль1. Вы принимаете решение единолично, без обсуждения ситуации с кем бы то ни было. Вы полагаетесь при этом только на собственные знания или информацию, которую можно почерпнуть из документов.

Стиль 2. Вы собираете информацию, а затем принимаете решение единолично. В этом случае вы обращаетесь за информацией к одному или нескольким подчиненным, причем вы можете не объяснять им, зачем вам нужна эта информация. Вы запрашиваете лишь информацию, а не советы или предложения.

Стиль 3. Вы консультируетесь с подчиненными в индивидуальном порядке, а затем принимаете решение единолично. Вы делитесь проблемой с избранным кругом сотрудников, запрашиваете у них дополнительную информацию и просите совета относительно возможного решения проблемы, и все же сами принимаете окончательное решение.

Стиль 4. Вы консультируетесь со всей группой, а затем все же принимаете решение единолично.

Стиль 5. Вы делитесь проблемой с группой и сообща принимаете решение. В данном случае вы можете формулировать проблему, представить группе необходимую информацию и участвовать в обсуждении наравне с остальными членами группы, но отказываетесь от права принятия окончательного решения. При этом вы не только соглашаетесь с принятым группой решением, но и принимаете ответственность за него на себя.

Критерии  выбора стиля принятия решения:

Стиль 1. У вас имеется вся необходимая для принятия решения информация.

Стиль 2. Вы ограничены во времени, однако у вас недостаточно информации для принятия решения; она может быть получена от подчиненных.

Стиль 3. У вас недостаточно информации, хотя ее нетрудно получить от подчиненных, мнение которых для вас существенно. Групповое обсуждение нецелесообразно, т.к., по вашей оценке, мнения подчиненных могут сильно расходиться.

Стиль 4. Вас не слишком ограничивает временной фактор. У вас недостаточно информации; ее могут предоставить подчиненные, мнение которых существенно. При этом вы знаете, что при наличии сходного опыта вряд ли спектр предложений будет чересчур широким.

Стиль 5. У вас не хватает информации. Оптимальное решение может в существенной степени зависеть от позиций отдельных людей. Не исключено, что подчиненные могут отвергнуть навязанное им решение или саботировать его.

Принципы, на основе которых выбирается наиболее подходящий к данной ситуации стиль.

Правило 1: экспертиза лидера. Если у менеджера достаточно информации для принятия качественного решения, он должен использовать стиль, который в наибольшей степени экономит время.

Правило 2: согласованность с целями организации. Если есть вероятность того, что ваши подчиненные имеют личные цели, которые не совпадают с целями организации, не следует рассматривать стиль 5.

Правило 3: степень ясности проблемы. Если рассматриваемая проблема - одна из тех, для которых нет технически или исторически обоснованного ответа, и правильное решение будет зависеть больше от личных мнений, чем от твердых факторов, не следует использовать стили 1,2,3.

Правило 4: одобрение и приверженность. Если успех решения зависит от того, насколько ваши подчиненные будут ему привержены, и если высока вероятность, что они отвергнут решение, которое не учитывает их потребности, тогда стили 1 и 2, которые не подразумевают изучение мнения подчиненных, целесообразно исключить из рассмотрения.

Правило 5: приверженность принятому решению при возникновении разногласий. Если для успешной реализации решения необходима приверженность ему со стороны подчиненных и если между ними возможны разногласия относительно предпочтительного решения, тогда из рассмотрения должны быть исключены стили 1,2,3, которые не дают возможности для взаимодействия подчиненных.

Правило 6: одобрение и приверженность при нескольких решениях. Если: а) ваши подчиненные могут отвергнуть решение, которое прямо не учитывает их чувства и мнения; б) успех решения зависит от их приверженности этому решению; в) любое из нескольких альтернативных решений могло бы решить проблему, тогда единственным приемлемым стилем является стиль 5.

Правило 7: одобрение и приверженность при совместимости целей. Если цели и личные потребности подчиненных очень близки целям организации и если подчиненные, скорее всего, подвергнут сомнению решение, принятое единолично лидером, то можно использовать только стиль 5.

 

Управление персоналом (управление человеческими ресурсами (ЧР))

«Ставя на первое место  людей, вы никогда не совершите ошибки – даже когда будете делать деньги» (Майкл Маркс – основатель компании «Маркс и Спенсер»).

Аксиомы этой компании в управлении:

1.любая проблема предприятия  – проблема управления ЧР;

2.персонал предприятия  – не только работники предприятия,  но и те, кто на предприятие придет, и те, кто его покинет;

3.понимание и сближение  целей работодателя и работников  – кратчайший путь к повышению эффективности работы предприятия;

4.любая проблема в управлении ЧР – общая проблема линейных и кадровых менеджеров;

5.в управлении работниками  всегда присутствуют 2 аспекта:

1) стратегический (управление ЧР);

2) оперативный (управление персоналом).

Управление ЧР – стратегическое и оперативное управление деятельностью предприятия, направленное на повышение эффективности использования ЧР организации (в количественном и качественном аспектах).

 

Эволюция  концепции управления ЧР

1) Управление персоналом  как функция в организации  официально начало формироваться с 1885 г (труды Тейлора и его последователей).

Первые кадровые агенты появились в 1900 г в США, первые государственные законы, защищающие интересы работников, - в 1908 г в США, первая кадровая служба – Департамент по вопросам персонала – в 1910 г в США;

2) 30-е гг. XX в. – создание профсоюзов;

3) 60-е-70-е гг. XX в. – появились Департаменты по управлению персоналом, организации стали по-новому относиться к участию рабочих в управлении организацией;

4) 80-е-90-е гг. XX в. – повышение конкурентоспособности работников на рынке потребовало уделять большое внимание переподготовке и перемещению работников из одной сферы деятельности в другую;

5) 90-е гг. XX в. - 2000 г – наибольшее внимание уделяется компьютерной информационной подготовке работников; развиваются тенденции увеличения гибкости рабочего дня и льгот, предоставляемых рабочим.

В России в начале XX века в индустриальное производство переносились сильно развитые в с/х патерналистские отношения между владельцами, управляющими и наемными работниками – администрация заводов и фабрик организовывала столовые, школы, больницы, жилье для рабочих, но размер денежного вознаграждения в России всегда был на значительно более низком уровне, чем в США и Западной Европе.

В Советский период во всех организациях появились отделы кадров, но их функции коренным образом отличались от того, чем занимались эти отделы в странах с развитой рыночной экономикой.

3 фактора российской  общественной жизни определяли  специфику кадровых служб:

1) централизованное руководство  народным хозяйством;

2) политизация экономики;

3) тотальная идеология.

По мере ослабления централизованной системы управления экономикой перед  кадровыми службами встали совершенно новые задачи. Сначала это были вопросы стимулирования рабочих и введения социальных пакетов, затем – проблемы повышения производительности и сокращения численности под давлением конкуренции.

В настоящее время  кадровые службы на российских предприятиях можно разделить на:

 

 

 

 

работающие по-старому	работающие по-новому
1.ведение личных дел (прием, перевод, увольнение, отпуска)	1.планирование трудовых  ресурсов – определение потребности  в кадрах в зависимости от  цели предприятия и от стратегии развития производства
2.выдача справок, оформление  документов, больничных листов	2.создание резерва персонала
3.оформление пенсий	3.создание методических  материалов для отбора персонала  из группы резерва
4.ведение табельного  учета	4.оформление трудовых  контрактов
5.организация повышения  квалификации	5.создание системы  оценки трудовой деятельности каждого рабочего
	6.перевод, повышение,  понижение, увольнение в зависимости  от результатов труда
	7.профориентация и  адаптация
	8.создание системы  компенсации (з/п и премирование)
	9.обучение кадров
	10.подготовка руководящих  кадров