Курс лекций по дисциплине «Менеджмент»

1. первичны не позиции сторон, а их интересы;
2. до начала переговоров необходимо сформулировать принципы, на основе которых будет оцениваться приемлемость конкретного варианта соглашения.

 

Психофизиологические  основы общения

Человек получает информацию с помощью нескольких органов чувств. Это приводит к тому, что разные люди в разной степени опираются на эти каналы восприятия – это положение легло в основу теории нейролингвистического программирования (НЛП), разработанной с 1975 по 1979 гг. в США Гриндером и Бендлером. НЛП – система для познания и изменения человеческого поведения в процессе коммуникации.

Основные положения  НЛП:

1.люди воспринимают, думают  и вспоминают по-разному;

2.эти внутренние процессы  происходят в 3-х модальностях:

- визуальная (внешняя  и внутренняя информация воспринимается  через зрительные образы);

- аудиальная (информация  представляет собой комплекс  звуков);

- кинестетическая (информация  как комплекс ощущений: вкус, обоняние, осязание, др.).

Каждый человек способен передавать информацию, используя эти 3 модальности.

Условия эффективной  коммуникации – передача информации в той модальности, в которой готов воспринимать ее партнер по коммуникации.

Необходимо научиться  определять доминантную модальность  собеседника. Для этого используют словесные предикаты.

Словесные предикаты – слова и выражения, характерные для данного человека. Предикаты визуальной модальности: представьте, видишь, ярко, красиво, прекрасно, прозрачно, мне кажется, вижу, посмотрите и др. Предикаты аудиальной модальности: послушайте, громко, тихо, созвучно, логично, звенящий, шелестящий. Предикаты кинестетической модальности: легко, тепло, холодно, тяжело, уютно, мягко, чувствую.

Второй индикатор модальности  – глазные сигналы доступа: по движению глаз партнера по коммуникации можно определить, в какой модальности происходит у него процесс обработки информации. Выделяют 9 зон:

 

В	В	В
А	В	А
К	К	А

Психологическая теория, влияющая на эффективность коммуникации, - трансактный анализ, основанный Э. Берном в 1955 г. Берн описал 3 «Я-состояния», в которых может находиться каждый человек и которые попеременно, а иногда и вместе определяют характер коммуникации.

3 «Я-состояния» по  Берну:

1) родитель – авторитет,  покровительский тон, уверенность  в правоте своих требований, догматизм, сознание превосходства; в жестах – указующий перст; фигура напоминает «Ф»; сидит, откинувшись назад; выражение лица – снисходительность, тяжелый взгляд вниз; выражения: «Чтобы было сделано немедленно!», «Сколько раз говорить?», «Вы обязаны!», «Нельзя!»;

2) взрослый – расчет, контроль, трезвые оценки; ориентация  на действия, но в то же время  недостаток импровизации, недооценка  эмоциональных сторон жизни; жесты  – тело как бы подается вперед, глаза несколько расширены или  сужены; взгляд направлен на объект; выражения: «Давайте подумаем!», «Как Вы собираетесь сделать работу?»; ключевые слова – целесообразно, полезно;

3) дитя – радость,  интуиция, творчество, фантазия, активность, доверчивость, быстродействие, но в то же время страхи, капризы, несдержанность, беспомощность; поза и выражение лица соответствуют внутреннему состоянию; выражения: превосходно, хочу, нравится, надоело.

Согласно теории Берна, коммуникации представляются в виде трансакций и делятся на 3 категории: параллельные, перекрестные и скрытые.

Характер трансакции зависит от того, каким образом  произносится реплика. Например, если вопрос задан руководителем спокойным, ровным тоном, то стимул исходит из состояния «взрослый» и адресован тому же состоянию секретаря. Если вопрос задается раздражительным тоном, то стимул исходит из состояния «родитель», а адресован состоянию «дитя». Если секретарь отвечает ровным тоном, то возникает перекрестная коммуникация, т.е. стимул «родитель-дитя», а ответ – «взрослый-взрослый». Скрытая трансакция – это сказанное с подтекстом (она более сложная).

Если вы хотите сделать  коммуникации эффективными, необходимо увидеть, на какой позиции находится  ваш партнер, и знать, в какое  ваше «Я-состояние» направлен коммуникационный стимул. В зависимости от этого можно сохранить характер трансакции, если она вас устраивает, или изменить его. В деловом общении наиболее эффективны трансакции: «взрослый↔взрослый».

Изменения трансакции можно  осуществлять путем амортизации, т.е. признать тезис партнера, даже если не согласен с ним. Амортизация позволяет сохранить параллельный характер трансакции на первом шаге общения, а затем перевести коммуникацию в нужное русло. Метод, позволяющий с помощью амортизации подавить агрессию собеседника, называется психологический айкидо.

 

Принятие решений

Управленческое  решение – выбор из некоторого числа альтернатив.

Анализ практики менеджмента, связанной с принятием решений, показывает, что значительная часть ошибочных решений обусловлена тем, что они принимаются до того, как проблема четко сформулирована. Между тем, четкая формулировка проблемы – обязательное условие ее эффективного решения. Если нет ясной формулировки, то может рассматриваться не та проблема, которую необходимо решить, а та, которую известно, как решать.

Основные этапы принятия управленческого решения:

Стадия I. Признание необходимости решения

• признание существования проблемы;
• формулировка проблемы;
• определение критериев успешного решения.

Стадия II. Выработка решения:

• разработка альтернатив;
• оценка альтернатив;
• выбор альтернатив.

Стадия III. Выполнение решения

• организация выполнения решения;
• анализ и контроль выполнения решения.

Существует также обратная связь для корректировки решения.

На практике менеджеры  очень часто пропускают некоторые  шаги цепочки, что приводит к принятию неэффективных решений. Недостаточно тщательная разработка альтернатив чревата тем, что будет принято первое приемлемое, но не оптимальное решение. Значительная часть правильных решений оказывается нереализованной, т.к. вовремя не продумана система наблюдения за их выполнением. Для принятия решений особое значение имеет искусство задавать правильные, разнообразные и тщательно сформулированные вопросы.

Для правильного прохождения  основных этапов принятия решений полезно  пользоваться таблицей «Планирование результата»:

 

№	Номер проблемы Составляющие решения	1	2	…	Примечание	Контроль
1	Проблема (противоречие) А) предмет (следствия) Б) объект В) субъект
2	Причины возникновения  проблемы
3	Цель (и) решения
4	Критерий достижения цели
5	Ресурсы для решения  проблемы А) активные (используемые) Б) пассивные (неиспользуемые) В) информационные
6	Решение: Средства Методы Приемы
7	Мероприятия по решению  проблемы

 

Психологические проблемы принятия решений

При принятии решений человек зачастую сам становится источником проблем, бессознательно ограничивая круг альтернатив или препятствуя их непредвзятому рассмотрению.

Потенциальные психологические  ловушки:

 

1. Ловушка «привязки»  решения.

Для снижения опасности  попасть в подобную ловушку:

• Старайтесь рассматривать проблему с разных точек зрения. Используйте множество точек отсчета и критериев.
• Сначала продумайте проблему сами, прежде чем обращаться за советом к другим - во избежание «привязки» к их точке зрения.
• Постарайтесь собрать мнения нескольких людей; это позволит расширить подход к проблеме.
• Избегайте «привязки» мнения ваших советчиков к вашей собственной точке зрения. Стремитесь сообщить им как можно меньше о своих взглядах, прежде чем они сформулируют свою позицию.
• Будьте особенно осторожны на переговорах: контролируйте ситуацию, чтобы избежать «привязки» к позиции партнера и используйте этот прием в свою пользу.

2. Стремление сохранить  статус- кво.

При принятии решений  люди обычно стремятся выбирать те альтернативы, которые позволяют сохранить существующее положение вещей. Это стремление кроется в глубине нашей психики и объясняется желанием оградить наше «я» от психологических травм.

Часто при увеличении числа альтернатив люди предпочитают сохранять статус-кво, поскольку это позволяет избежать усилий, связанных с выбором. В целом рассуждения типа «лучшее - враг хорошего», «от добра добра не ищут», «не раскачивайте лодку»— это все проявления той же тенденции

В конечном счете важен не процесс разработки управленческого решения, а сам акт выбора альтернативы. Этот акт иногда требует от менеджера большого мужества, поскольку именно он возлагает на него ответственность за принятие того или иного решения.

Во избежание ловушки  статус-кво:

• Постоянно напоминайте себе о своих целях и анализируйте, насколько им соответствует статус-кво;
• Никогда не воспринимайте текущее положение дел как единственно возможное. Разрабатывайте альтернативы и анализируйте их плюсы и минусы;
• Попробуйте спросить себя, выбрали бы вы статус-кво в качестве лучшей ситуации, если бы оно было не текущим положением дел, а возможной альтернативой;
• Не преувеличивайте усилия или стоимость изменения текущего положения дел;
• Помните, что привлекательность статус-кво может меняться со временем. При рассмотрении альтернатив думайте о будущем;
• Если у вас есть несколько альтернатив, которые лучше статус-кво, не склоняйтесь к его сохранению только для того, чтобы избежать выбора. Заставляйте себя делать выбор.

3. Прошлые вложения.

Эта психологическая  ловушка состоит в стремлении оправдать ранее сделанный выбор даже тогда, когда обоснование этого выбора уже потеряло смысл. Иногда мы избегаем увольнять сотрудника, последовательно демонстрирующего свою непригодность, на том основании, что в свое время предприняли массу усилий, чтобы добиться от него результативной работы. Это происходит потому, что очень часто, сознательно или подсознательно, люди стремятся избегать признания того, что в прошлом совершили ошибку.

К сожалению, иногда корпоративная  культура подталкивает людей к ловушке «прошлых вложений». Если наказания за принятие ошибочных решений слишком суровы, то работник стремится продолжать убыточный проект до бесконечности, надеясь, что ситуация как-нибудь разрешится. Менеджерам следует помнить, что даже хорошие решения иногда могут привести к печальным последствиям. Признавая этот факт, руководители будут побуждать своих подчиненных сокращать, а не приумножать потери.

Для преодоления этой ловушки:

• Обращайтесь за советами к людям, которые не участвовали в принятии решения и не станут безоговорочно его отстаивать;
• Постарайтесь понять, почему вы привержены конкретному решению. Если эта приверженность обусловлена лишь тем, что задето ваше самолюбие, постарайтесь справиться с собой;
• Помните о ловушке «прошлых вложений», когда ваши подчиненные принимают решения. В случае необходимости перераспределите задания;
• Избегайте порождения корпоративной культуры, основанной на боязни совершить ошибку. При оценке менеджеров обращайте внимание на процесс принятия решений, а не только на полученный результат.

4. Ловушка подтверждающих  доказательств.

Психологическая проблема здесь заключается в том, что  человек более внимательно относится  к доказательствам, подтверждающим его первоначальную точку зрения, чем к фактам, ее опровергающим.

Существуют две основные причины попадания в ловушку  подтверждающих доказательств:

1) мы часто подсознательно  решаем, что именно делать, до  того, как осознаем, почему мы  хотим это сделать;

2) с раннего детства  у нас развивается привычка  проявлять большее внимание к тому, что нам нравится, чем к тому, чего мы не любим.

Важные способы борьбы с этой ловушкой:

• Всегда проверяйте, одинаково ли строго проанализированы все доводы;
• Используйте тех, к кому вы относитесь с уважением, в качестве «адвокатов дьявола», которые оспаривают точку зрения, к которой вы склоняетесь;
• Будьте честны перед самим собой в отношении своих мотивов. Проверьте, собираете ли вы полную информацию для правильного решения или только доводы в пользу своего решения;
• Обращайтесь за советом к другим людям, при этом избегайте задавать вопросы, наводящие собеседника на ответы, которые вам хочется услышать.