Курс лекций по дисциплине «Менеджмент»

 

В управлении ЧР на российских предприятиях можно отметить в целом несоответствие кадровых подразделений современным требованиям по следующим причинам:

1.недостаточное внимание  руководства к кадровым целям  и стратегиям - и реально это  так (29% предприятий в РФ имеют  кадровые службы и 13% - одного менеджера, 61% считают, что работа кадровика – ведение личных дел рабочих);

2.большинство российских  предприятий (руководителей) не  считают кадровую службу равной  другим службам предприятия;

3.руководители российских  предприятий слабо знакомы с современными концепциями управления ЧР;

4.в РФ низкая профессиональная  квалификация работников кадровых  подразделений.

 

Департамент по управлению ЧР (организация и  функции)

По статусу Отдел  ЧР – самостоятельное структурное  подразделение, которым руководит директор по персоналу. Типовая структура Отдела ЧР:

Директор по персоналу
Отдел кадров	Отдел обучения и развития	Отдел труда  и з/п	Отдел коммуникаций
-планирование -отбор и наем -увольнение -база личных данных -учет рабочего времени -резерв кадров -воинский учет -дисциплина -контакты со службами  занятости -контакты с учебными  заведениями	-планирование и организация -адаптация -аттестация -планирование карьеры -психологическая поддержка	-штатное расписание -формы и системы  оплаты труда -льготы и компенсации -ссуды, командировки -медицинское и социальное страхование -пенсионное обеспечение -охрана труда -аттестация рабочих  мест	-информационное обеспечение -внешние связи -спорт, отдых -мероприятия

 

Структура кадровой службы зависит от масштабов и стратегии предприятия, нормой считается должность менеджера по персоналу (отдела) при численности более 50 сотрудников. Служба Отдела ЧР всегда занимала двойственное положение на предприятии:

1) Отдел ЧР принимает  окончательное решение о найме,  увольнении работников, но без руководителей функциональных служб не может подготовить методические материалы, провести процесс приема.

2) Планирование работников  связано со стратегиями и целями  предприятия, но руководитель Отдела ЧР не принимает участия в их разработке.

В этом причина противоречий и конфликтов и двойственного  положения Отдела ЧР на предприятии.

Директор по персоналу  лично курирует следующие вопросы:

- философия и политика  компании по работе с персоналом;

- организационная и  функциональная структура организации;

- статистическая отчетность;

- соблюдение трудового  законодательства;

- связи с внешними  организациями.

 

Подбор  и прием на работу

Начинается с планирования ЧР. Планирование ЧР – определение  того, когда, где, сколько, какой квалификации и по какой цене потребуется работников.

Потребность в персонале  возникает под воздействием следующих  факторов:

1.внутренних факторов (цели, стратегии организации, внутренняя  динамика рабочей силы (увольнения, пенсии, декреты));

2.внешних факторов (макроэкономических, темпа НТП, политических изменений, обострения конкуренции на рынке).

Для прогнозирования  потребности в ЧР используются следующие  методы:

1)экстраполяция –  перенесение существующих пропорций  на будущее;

2)скорректированная экстраполяция  - перенесение существующих пропорций на будущее с учетом изменений;

3)экспертные оценки  – использование мнений специалистов  с помощью группового обсуждения, метода Дельфи;

4)компьютерные модели.

 

Подбор кандидатов на занятие вакантного места

Прием на работу начинается с детального определения того, кто нужен организации, разрабатывается пакет нормативных документов на идеального сотрудника:

- должностная инструкция  – описание основных функций  сотрудника;

- квалификационная карта  – набор квалификационных характеристик, которыми должен обладать сотрудник (общее и специальное образование, специальные навыки, физическая подготовка, стаж); 2 колонки: желаемые и допустимые квалификационные навыки;

- карта компетенций  – описание личностных характеристик  человека, его способностей к выполнению определенной работы, типов поведения, социальных ролей, ориентация на компетентность и др.

На начальном этапе  формирования списков кандидатов без  их присутствия анкетные данные (резюме) сравниваются с характеристиками этих документов.

Т.о. Отдел ЧР формирует список подходящих кандидатов для следующих этапов отбора. На следующем этапе происходит собеседование с сотрудниками Отдела ЧР по нормативным тестам, собеседование с психологом или психологические тесты. Следующий этап - собеседование по отбору персонала с начальником функционального отдела:

- ситуационное – кандидату  предлагается решить несколько  практических проблем, связанных  с будущей профессиональной деятельностью;

- критериальное –  интервью, во время которого кандидату  задаются вопросы о том, что  бы он сделал в определенной  ситуации, а ответы оцениваются  с точки зрения заранее выбранных критериев (преимущество – можно использовать стандартные вопросы и ранжировать кандидатов).

После решения вопроса  о приеме кандидата необходима профессиональная адаптация- на большинстве работ  это период испытательного срока (до 3-х месяцев).

 

 

 

 

Профессиональное  развитие и обучение персонала

Профессиональное  развитие – процесс подготовки сотрудника к выполнению новых производственных функций, занятию новых должностей, решению новых задач.

Организации создают  специальные системы управления профессиональным развитием: управление профессиональным обучением, подготовка резерва руководителей, управление развитием карьеры. В крупных корпорациях – специальные отделы профессионального развития, возглавляемые руководителем в роли (ранге) вице-президента (его заместителя).

Ведущие организации  затрачивают на профессиональное развитие сотрудников 2-10% фонда з/п (General Motors – 1 млрд. дол. в год).

Система профессионального  развития начинает работать с определения  потребностей организации в этой области. Речь идет о несоответствии между профессиональными знаниями и навыками, которыми должен обладать персонал для реализации целей, и теми знаниями и навыками, которыми он обладает в действительности.

Для адекватного определения  потребностей профессионального развития каждая организация должна понимать, под воздействием каких факторов складываются эти потребности:

1) динамика внешней  среды (государство, потребители,  конкуренты, поставщики);

2) развитие техники  и технологии, которое влечет  появление новой продукции, услуг,  методов производства;

3) изменение стратегии  развития организации;

4) создание новой организационной структуры;

5) освоение новых видов  деятельности.

Традиционные методы определения потребностей – аттестация и план индивидуального развития специалиста.

Результат анализа изменений  внутренней и внешней среды –  разработка программ профессионального развития персонала организации (цели профессионального развития, методы и бюджет).

Профессиональное  обучение – кратковременный процесс непосредственной передачи новых профессиональных знаний и навыков сотрудникам организации.

При выборе методов обучения организация должна ориентироваться на:

1.принципы обучения  взрослых людей;

2.закон Парето: «Успех  программы профессионального обучения  на 80% зависит от ее подготовки  и на 20% - от желания обучающихся»;

3.сотрудников организации  необходимо мотивировать на активное участие в программе профессионального обучения:

- сохранение работы;

- получение повышения;

- заинтересованность  в повышении з/п;

- интерес к овладению  знаниями и навыками;

- развитие контактов  с участниками программы.

Планирование  карьеры – определение целей развития карьеры и путей, ведущих к их достижению (последовательность должностей, на которых необходимо проработать прежде чем занять целевую должность).

Развитие  карьеры – те действия, которым предпринимает сотрудник для реализации своих планов.

Планирование и управление развитием карьеры требует от организации и от работников дополнительных усилий, но и предоставляет им преимущества.

Для сотрудника:

- более высокая степень  удовлетворенности работой;

- возможность планировать  собственную жизнь;

- возможность целенаправленной  подготовки к будущей профессиональной  деятельности;

- повышение своей конкурентоспособности  как специалиста на рынке.

Для организации:

- повышение производительности  труда и снижение текучести  рабочей силы;

- возможность планировать и бюджетировать профессиональное развитие работников с учетом их интересов;

- возможность планировать  реальное замещение руководства  организации засчет профессионально подготовленного резерва работников.

Существует группа должностей, которым организация должна уделять особое внимание – менеджеры высшего звена. Исследования показали, что если на должность президента (директора) привлекается человек со стороны, то ему требуется:

1. от 3-х до 6-ти месяцев,  чтобы познакомиться с делами  организации;

2. от года до 3-х лет,  чтобы быть признанным своим;

3. от 2-х до 5-ти лет,  чтобы впитать культуру организации.

У работавшего ранее  в компании специалиста таких  проблем не возникает. Поэтому современные организации создают системы подготовки резерва руководителей, которые решают 3 задачи:

1) выявление сотрудников,  имеющих лидерский потенциал;

2) подготовка их к  руководящей должности;

3) обеспечение плавного  замещения освободившейся должности  и утверждение в ней нового  сотрудника.

Большинство организаций при работе с таким резервом выделяют 2 группы: преемников (дублеров) и молодых сотрудников с лидерским потенциалом.

 

Мотивация и компенсация

Трудовая мотивация  работников на предприятии связана  с эффективностью вознаграждения. Неэффективное вознаграждение вызывает у рабочих неудовлетворенность и влечет за собой снижение производительности труда, ухудшение качества продукции, нарушение дисциплины.

С 1992 г в РФ каждая организация  начала использовать собственную систему  вознаграждения, а единая тарифная система в РФ действует только для организаций в системе государственного бюджета.

К началу 70-х гг. 20 в. во всех индустриально развитых и многих развивающихся странах утвердилась модель системы вознаграждения – традиционная система компенсации. В ней вознаграждение сотрудников складывается из 2-х элементов:

1.з/п или оклад (основной  элемент);

2.дополнительная оплата, льготы.

З\п – денежное вознаграждение, периодически выплачиваемое за выполнение определенных обязанностей.

В традиционной системе  компенсации вопрос формировании з/п решается через сопоставление относительной (внутри организации) ценности каждого рабочего места и его абсолютной (рыночной) ценности и создание на этой основе системы должностных окладов.

Алгоритм создания традиционной системы компенсации:

1.описание рабочего  места;

2.классификация рабочих  мест;

3.анализ рынка труда;

4.определение цены  рабочего места;

5.установление окончательной  з/п.

1.описание рабочего  места

Проводится анализ и  описание рабочих мест с точки  зрения производимых функций. Целесообразно это делать с помощью 3-х основных документов: должностной инструкции, квалификационной карты и карты компетенции. Необходимо иметь стандартизированное описание основных функций, выполняемых работником.