Курс лекций по дисциплине «Менеджмент»

Демократический                                                                                                   Авторитарный
Источник полномочий	Поведение лидера
	Область свободы для  последователей                                                                                          Использование власти лидером

     1                     2                      3                         4                         5                   6                  7

1-Лидер позволяет сотрудникам  действовать в рамках, определенных  руководителем;

2-Лидер устанавливает  рамки, просит группу принять  решение;

3-Лидер представляет  проблему, выслушивает предложения  и принимает решение;

4-Лидер представляет  предварительные решения, которые  могут быть изменены под влиянием  последователей;

5- Лидер выдвигает  идеи и выслушивает вопросы;

6-Лидер «продает» решения;

7-Лидер принимает решение и объявляет о нем.

Схема показывает, что  стиль лидерства руководитель выбирает в зависимости от того, какой источник полномочия лидера (формальная власть, которой он обладает в организации).

Если власть лидера основана на его личностных качествах (мало формальных полномочий), то поведение лидера ориентируется на отношения с сотрудниками, а у последователей больше свободы выбора. Чем больше формальных полномочий, тем более авторитарным становиться стиль руководства, а у последователей меньше свободы.

В поведенческом подходе  к лидерству наибольшую известность  и популярность получила система «управленческой решетки» Блэйка-Моутон (9*9).

«Управленческая решетка» - двумерная матрица, где горизонтальная ось- ориентация на задания, вертикальная ось - ориентация на отношения (на интересы людей). В управленческой решетке среди 81 стиля управления выбраны пять типовых стилей-1.1, 5.5, 1.9, 9.1, 9.9:

стиль 1.1. - объединенное управление (минимальные усилия и  на работу и на людей),

стиль 9.1. - власть-подчинение (авторитарный),

стиль 1.9. - управление в  духе «загородного клуба»,

стиль 9.9. - групповое управление (командный стиль),

стиль 5.5. - компромиссный  стиль управления (организационное  управление).

Подход Блейка-Моутон указывает на существование наилучшего стиля лидерства - группового управления с координатами 9.9., но практика свидетельствует, что во многих ситуациях эффективными могут оказаться и другие стили лидерства, поэтому в теории начал развиваться третий подход – «ситуационное лидерство». Существует несколько теорий ситуационного лидерства:

Модель Фидлера.

Модель «путь-цель» (Митчелла и Хауза).

Теория Херси и  Бланшара (наиболее популярна в конце 20 века) - лидер выбирает стиль в зависимости от готовности последователей выполнять задания. Авторы выделяют четыре возможных варианта готовности последователей:

Готовность последователей
Высокая	Средняя		Низкая
R4 - способны и хотят выполнять задания	R3 - способны, но не хотят выполнять задание	R2 - не способны, но хотят выполнять задание	R1 - неспособны и не хотят выполнять задание

По Херси и Бланшару, у лидера есть 4 основных стиля поведения, определяющие его систему принятия решений:

Поведение лидера

S3

S2

 

S4

S1

Поведение, ориентированное  на задание

 

S1 - решение принимает лидер, дает конкретные распоряжения и обеспечивает постоянный надзор за работой,

S2 - лидер принимает решения после обсуждения (объяснения) (продает идеи),

S3 - решение принимает лидер или последователи при поддержке лидера (лидер выступает как фасилитатор),

S4 - лидер передает ответственность последователям за решение и исполнение этих решений.

Теория показывает, что  в условиях высокой готовности последователей может использоваться стиль S4, а в решетке - это стиль 1.9. При высокой готовности последователей директивный стиль S1 может принести вред.

Херси и Бланшар считают, что необходимо учитывать сложную  природу человеческих отношений  в процессе коммуникаций, и при  сопоставлении стилей руководства  и готовности последователей можно  говорить лишь о вероятности успеха. Херси иБланшар предлагают следующую таблицу вероятности успеха при выборе стиля лидерства.

Тип готовности	Вероятность успеха
	Высокая                                                                                               Низкая
R1	S1	S2	S3	S4
R2	S2	S1	S3	S4
R3	S3	S2	S4	S1
R4	S4	S3	S2	S1

Популярность модели объясняется тем, что анализ управленческих ситуаций на ее основе позволяет: выбрать стиль лидерства приемлемый в данной ситуации, целенаправленно воздействовать на работников с целью регулировать их готовность повышать эффективность деятельности.

Менеджер, желающий стать  лидером, должен научиться определять готовность последователей и подстраивать свой стиль лидерства под конкретную ситуацию.

 

Разделенное лидерство

Если работа сотрудников в организации организована по типу команды, то по мере развития команды роль лидера меняется:

1.на начальных этапах  формирования команды лидер играет  роль учителя и наставника,

2.на заключительном  этапе - роль координатора и  советника.

При работе команды часто даже нецелесообразно чтобы роль лидера исполнял один человек. При реализации конкретного проекта его лидером в разные периоды времени должны становиться разные люди, чья компетенция наиболее соответствует данной фазе проекта. Т.о., одно и тоже лицо в команде должно быть и лидером и последователем, а лидерство может передаваться. Такой подход называется разделенное лидерство. При правильном его использовании в командной деятельности возникает эффект синергии.

 

Заменители  лидерства

При изучении лидерства исследователи задались вопросом: «Всегда ли для успешного результата необходимо лидерство?» Опыт показал, что в некоторых ситуациях для опытного работника совсем не нужен лидер, а попытки лидера воздействовать на такого работника могут дать обратный результат. Подобные ситуации описывает теория заменителей лидерства.

Заменители  лидерства- характеристики подчиненных, заданий или организации, позволяющие достигнуть высоких результатов в отсутствии лидера.

Авторы концепции - Керр и Джермиер - предложили классификацию ситуационных факторов, которые можно рассматривать как конкретные заменители лидерства.

Все заменители лидерства  делятся на 3 категории:

1. связанные с подчиненными - глубокие знания, опыт, высокий профессионализм, равнодушие к организационным вознаграждениям;
2. связанные с заданием - если работа рутинная, методологически инвариантна, удовлетворяет по существу;
3. связанные с организацией – в организации жесткая формализация правил и процедур, вознаграждение вне контроля лидера, подчиненный и руководитель разделены пространственно.

Специальные исследования подтвердили, что учет этих характеристик  работника, работы и организации в целом приведет к экономии и поможет повысить удовлетворенность работой.

 

Двигатель лидерства

Один из современных  исследователей лидерства Тичи пытался ответить на вопрос: «Какие особенности лидерства обеспечат не просто успех организации, а долгосрочное процветание?» Концепция двигателей лидерства основана на том, что эффективный лидер должен не только обладать набором качеств и умений для процветания организации, но и иметь идеи, позволяющие подготовить новых лидеров. Воспитание лидеров-преемников становится частью корпоративной культуры, т.е. в организации как бы включается «двигатель лидерства». Эффективные лидеры должны обладать «передаваемой» преемникам точкой зрения - четко структурированной системой идей, основанной на системе ценностей организации.

Пример компании General Electric, в которой была разработана новая система «идеи-ценности», позволившая организации с 1996 г занимать 1 строчку в Fortune 500.

Идеи	Ценности
1.быть компанией номер  1 или 2 2.отказаться от старых, зрелых видов бизнеса 3.сосредоточиться на  новых, быстрорастущих видах бизнеса 4.разделять власть  между отделениями и корпоративным центром 5.из 240 центров прибылей и убытков оставить 13 глобальных видов	1.скорость: удовлетворение  быстрее и удачливее других 2.уверенность в себе: пробовать новое, даже если  прогнозируется неудача 3.простота: искать правильный  ответ, но не сложный 4.напряжение: стремиться к тому, что трудно достижимо 5.отсутствие границ: страстно  желайте уничтожить границы

Задачи лидера:

1. выработать систему эффективных идей,
2. сформулировать ценности, которые будут поддерживать эти идеи,
3. суметь сообщить этот комплекс идей своим подчиненным или последователям.

 

Власть  и влияние

На деятельность лидера влияет то, какой властью и влиянием обладает лидер в организации. Нехватка властных полномочий может снижать эффективность деятельности менеджера, а их избыток может привести к злоупотреблению властью.

Исследователи Френч  и Рейвен предложили классификацию  источников личной власти и выделили пять основных:

 

Источник власти	Описание
Вознаграждение	Лидер обладает ресурсами  для вознаграждения последователей
Принуждение	Источник власти - страх
Легитимность	Поведение лидера согласуется  с разделенными ценностями последователей, поэтому они добровольно передают лидеру свои полномочия
Экспертиза	Основа власти – знание и опыт лидера
Харизма	Черты лидера, делающие его  привлекательным в глазах последователей

У лидера есть широкие  возможности для приобретения личной власти, но даже в отсутствии власти над последователями лидер может использовать влияние.

Влияние - отношение между людьми, когда один человек получает возможность воздействовать на другого. Применяется следующие стратегии влияния (см. табл. ниже):

1.Возмездие - принуждение  и запугивание,

2.Взаимодействие - обмен  и интеграция,

3.Обоснование - убеждение,  основанное на фактах, потребностях  и личных ценностях.

 

Влияние власти на деятельность менеджера

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Стратегия влияния	Когда использовать	Возможные преимущества	Возможные недостатки	Возможные обвинения
возмездие	Неравенство власти в  пользу воздействующего. Преданность и качество не важны. Жесткие временные рамки. Серьезные нарушения. Проблема не важна. Если вопрос важен, возмездие  маловероятно. Конкретная, недвусмысленная просьба. Возможно сопротивление требованию.	Быстрое, непосредственное действие.	Подавляет приверженность, творчество. Небезопасно для начальника. Порождает чувство обиды. Надо усиливать серьезность  угроз для поддержания давления.	Нарушение прав.
взаимодействие	Стороны взаимозависимы. Каждая из сторон имеет нечто, важное для другой. Достаточно времени для переговоров. Существуют установленные нормы обмена. Стороны доверяют друг другу. Преданность общим целям и ценностям не критична. Потребности специфичны и краткосрочны.	Редкие случаи обиды. Нет необходимости в доказательстве правомочности требований.	Возникает инструментальный взгляд на работу (конкретное вознаграждение за конкретные действия). Порождает у людей ощущение, что условия назначения открыты для переговоров.	Несправедливость, разбитые ожидания, манипуляция.
обоснование	Достаточно времени  для пространного обсуждения. Общие цели/ценности. Стороны доверяют друг другу и уверены во взаимной надежности. Стороны удовлетворены существующими взаимоотношениями.	Потребность надзора увеличивается.	Необходимо определенное время для создания атмосферы доверия (время увеличивается, если увеличивается число участников). Требуется наличие общих  целей и ценностей.	Разница мнений, противоречия в представлениях о приоритетах.