Курс лекций по дисциплине «Менеджмент»

Члены команды, помимо функциональных ролей, определяемых компетенцией в  некоторой области, при выполнении работы играют еще и социальные роли, которые определяют, как влияет данный член команды на процесс выполнения работы. Одним из первых на это различие ролей обратил внимание английский исследователь М. Белбин. Он выделил 9 социальных ролей членов команды, представленных в таблице.

Роли членов команды по Белбину

Роль

Описание роли

«Мыслитель»   «Исполнитель»   «Доводчик» «Оценщик» «Исследователь ресурсов» «Формирователь»   «Коллективист» «Координатор» «Специалист»

Обладает богатым воображением, новатор, характеризуется повышенной креативностью. Претворяет идеи в  практические действия, вносит  упорядоченность в деятельность команды. Следит за тем, чтобы  задания выполнялись полностью  и своевременно. Исповедует беспристрастный, критический анализ ситуации. Владеет искусством переговоров  и эффективных коммуникаций.   Ориентация на решение  поставленной задачи, побуждение коллег работать интенсивнее. Гармонизирует отношения  в команде и устраняет разногласия. Четко формулирует цели, социальный лидер. Обладает редко встречающимися навыками и умениями.

Один и тот же человек  может играть одновременно несколько  ролей. Поэтому можно утверждать, что чем шире спектр ролей, которые способен сыграть человек в команде, тем лучшим командным «игроком» он является.

Преимущества и ограничения  командной деятельности

Работать командой необходимо прежде всего в тех случаях, когда работа не может быть формально структурирована таким образом, чтобы каждый работник имел возможность действовать автономно. При этом следует помнить, что построение команды требует времени, усилий, а иногда и значительных средств. Поэтому до принятия решения об использовании команды для выполнения задания целесообразно взвесить все «за» и «против» этой формы организации деятельности. Приведенная ниже таблица помогает принять взвешенное решение.

Проверка целесообразности формирования команды

Ситуационный фактор	Целесообразна работа группы	Целесообразна работа команды
Необходимо быстрое  выполнение задания
Задание слабо структурировано
Выполнение задания  требует от исполнителей творческого  подхода
Предполагается многократное повторное выполнение задания
Предполагается неоднократное  привлечения тех же людей для  совместной работы
Выполнению задания  может способствовать конкуренция  между исполнителями

Этапы построения команды

Процесс формирования команды  можно описывать по-разному. Наибольшее распространение получило описание процесса командной работы, основанное на выделении четырех этапов: формирования, «бурления», выработки норм и функционирования.

Формирование

Вопросы членов команды: Что представляют собой другие члены команды? Что происходит? Чего от меня ожидают? Куда мы движемся и почему? Кто здесь лидер? Какие у нас цели? Как я вписываюсь в команду? Каков объем предстоящей работы?

Межличностные отношения: молчание; самоосознание; зависимость; поверхностный характер; реактивное поведение; неопределенность.

Проблемы, связанные  с заданием: ориентация членов команды; создание комфортной атмосферы в команде; формирование атмосферы доверия; установление отношений с лидером; прояснение целей

Эффективное поведение лидера: «вводные» мероприятия; ответы на вопросы; выработка оснований для взаимного доверия; формирование модели ожидаемого поведения; прояснение целей, правил, процедур и ожиданий

 

«Бурление»

Вопросы членов команды: Как мы будем разрешать разногласия? Как мы будем сообщать негативную информацию? Можно ли изменить состав команды? Как мы будем принимать решения при наличии разногласий? Нужен ли нам именно такой лидер? Хочу ли я оставаться членом этой команды?

Межличностные отношения: поляризация членов команды; формирование коалиций; конкуренция между членами команды; разногласия с лидером; оспаривание точек зрения других членов команды; нарушение командных норм

Проблемы, связанные  с заданием: управление конфликтами; легитимизация продуктивного выражения индивидуальности; преодоление группового единомыслия; анализ ключевых процессов командной работы; превращение противостояния во взаимодействие

Эффективное поведение лидера: определение общего противника и укрепление видения перспективы; порождение у членов команды приверженности ее целям; превращение учеников в учителей; эффективное посредничество; обеспечение признания достижений команды и ее отдельных членов; укрепление стиля мышления «выигрыш-выигрыш».

Выработка норм

Вопросы членов команды: Каковы принятые нормы и ожидания? Насколько я должен подчиняться принятым нормам? Какую роль я должен играть? Поддержат ли меня? Куда мы движемся? Каким должен быть мой вклад в работу команды и насколько я должен быть, предан ее целям?

Межличностные отношения: сотрудничество; игнорирование разногласий; конформизм по отношению к стандартам и ожиданиям; покорность в отношении указаний лидера; усиление межличностного притяжения; преданность командному видению перспективы

Проблемы, связанные  с заданием: поддержание единства и связности; дифференциация и уточнение ролей; определение уровня личного вклада в работу команды; прояснение будущего; решение вопроса об обязательствах в отношении будущего команды

Эффективное поведение лидера: помощь в распределении ролей между членами команды; демонстрация поддержки членам команды; обеспечение обратной связи; формулирование видения перспективы для членов команды; помощь в формировании приверженности видению перспективы.

Функционирование

Вопросы членов команды: Как мы будем непрерывно совершенствоваться? Как мы можем укреплять инновационный и творческий подход к делу? Как мы можем использовать наши ключевые навыки? Какие усовершенствования могут быть привнесены в процессы нашей командной работы? Как мы можем поддерживать высокий уровень энергии и преданности целям команды?

Межличностные отношения: высокое взаимное доверие; безусловная преданность членов команды; многосторонность взаимоотношений между членами команды; взаимное обучение и помощь в развитии; предпринимательский дух; самодостаточность.

Проблемы, связанные с заданием: укрепление ключевых навыков; поддержание духа постепенного совершенствования; предвидение нужд клиентов и предваряющие отклики на их запросы; повышение темпов работы и сокращение сроков; поощрение творческого подхода к решению проблем.

Эффективное поведение лидера: поддержка одновременно постепенного совершенствования и инноваций; закрепление культуры качества в работе команды; обеспечение регулярной обратной связи относительно функционирования команды; поддержка и направление членов команды; помощь команде в предотвращении возврата к пройденным стадиям развития.

 

В последнее время  по мере распространения командных  форм организации деятельности специалисты обращают все более пристальное внимание на необходимость грамотного расформирования команды после достижения ею поставленной цели. Необходимость в этом определяется тем обстоятельством, что участники команды, завершающей работу, с высокой вероятностью будут задействованы в других командах. Чем более успешным был опыт этих участников в данной команде, тем труднее им будет адаптироваться к новым условиям. Поэтому при расформировании команды необходимо предпринять несколько важных шагов:

• Провести с участниками обсуждение их опыта командной работы.
• Отметить причины достигнутых успехов.
• Выявить неудачи и использованные способы преодоления их последствий.
• Прояснить ролевую структуру команды на каждом этапе ее существования.

Методы самодиагностики команды

Практика использования  командных форм организации деятельности показывает, что скорость формирования команды и эффективность ее работы существенно увеличиваются, если она использует определенные формы самодиагностики. В чем суть этого метода можно понять, рассмотрев метод G.R.Р.I.

Название метода - это  аббревиатура английского словосочетания Gоа1s - Roles – Team Processes – Interpersonal Relationship and Individual Styles, т.е. Цели - Роли - Процессы командной деятельности - Межличностные отношения и индивидуальные стили. Суть метода состоит в том, что каждый член команды регулярно заполняет специальную анкету, в которой содержится 10 утверждений, характеризующих аспекты командной работы, перечисленные в названии метода, оценивая свое согласие или несогласие по пятибалльной шкале. Затем группа сводит результаты воедино и обсуждает те аспекты работы, которые либо оцениваются членами команды низкими баллами, либо в отношении которых имеются существенные расхождения в оценках. По итогам обсуждения команда принимает решение о необходимых мерах. G.R.P.I. – метод самодиагностики команды:

 

 

 

 

 

 

 

Целесообразность использования  этого метода определяется тем, что  команде не приходится ждать, когда проблемы, связанные с ее работой, обострятся - G.R.Р.I. позволяет разрешать их с упреждением и постоянно держать ситуацию под контролем. Частота заполнения анкет во многом определяется продолжительностью жизненного цикла команды; очевидно, что за время жизненного цикла обсуждение проблем команды должно проходить не менее четырех раз - по числу основных этапов развития команды.

 

Современные приемы формирования команд

В современном западном менеджменте широко применяются  разнообразные приемы построения команд. К этим приемам относятся:

• выработка и анализ единых целей;

• совершенствование  процессов командной работы;

• развитие навыков межличностных  коммуникаций;

• освоение технологии управления конфликтами;

• развитие навыков «распределенного»  лидерства;

• освоение методик анализа  командной деятельности. Формы реализации этих приемов могут быть самые  разные.

При этом специальные  сессии, задача которых - построение команды, могут проходить не только в рабочей обстановке, но и вне самой компании и даже на открытом воздухе.

В настоящее время  и в России существуют тренинговые  компании и учебные центры, которые  профессионально занимаются построением  команд по заказу компаний и фирм.

Национальные особенности построения команд

Многочисленные сравнительные  исследования различных бизнес-культур  показывают, что одним из важнейших  параметров национальной культуры является преобладание либо индивидуализма, либо групповой ориентации. Кроме того, происхождение индивидуализма и его проявления могут очень существенно различаться в разных бизнес-культурах. Это означает, что приемы построения команд должны учитывать эту специфику: японцы - люди с ярко выраженной групповой ориентацией и прививать им навыки работы в команде просто нет нужды. В то время как американцам, характеризующимся наивысшим уровнем индивидуализма, явно необходимы навыки командообразования.

Не случайно поэтому, что основные методы построения команд выработаны американскими специалистами. Разделяя широко распространенный миф о том, что русские - «коллективисты», американские преподаватели очень часто терпят в России фиаско, пытаясь применить эффективные в США методы командообразования. Причина одна - они не учитывают специфическую психологию российского работника.