Оценка бизнеса: объекты, принципы, процесс, методология

Таблица 2.5.6.

Весовые коэффициенты для согласования методов оценки

 

Методы оценки	Весовые коэффициенты по критериям приоритета				Итоговое значение весов для каждого  метода
Критерии	А	Б	В	Г	1
Веса критериев	0,34	0,44	0,14	0,08	4,98
Затратный метод	0,68	0,72	0,50	0,32	0,64
Доходный метод	0,32	0,28	0,50	0,68	0,36

 

Таким образом, окончательная стоимость автозаправочной станции составляет (999 328 х 0,64 + 792 583 х 0,36) = 924 843 рубля без НДС, или с учетом НДС и округления 1 110 000 (Один миллион сто десять тысяч) рублей.

Для оценки рыночной стоимости объекта  были применены  три метода: затратный, метод прямого  сравнительного анализа продаж и  доходный, являющиеся стандартными, принятыми  Российским Обществом Оценщиков.

В результате установлено, что, стоимость автозаправочной  станции, определенная одним из следующих  методов составит:

- затратным методом  – 999 328 руб.;

- метод прямого сравнительного анализа продаж, который был исключен ввиду отсутствия аналогичных продаж в нашем городе;

-  доходным  методом - 782583 руб.

Для согласования результатов оценки, выполненных в предыдущих разделах был использован метод анализа иерархий (МАИ).

По результатам  его использования было установлено, что более верная оценка автозаправочной станции, установленная с помощью затратного подхода.

 

3.2. Стратегии управления стоимостью предприятия

 

Рыночные исследования свидетельствуют о том, что существует устойчивая связь между денежным потоком и стоимостью компании.

 Показатель  чистой прибыли не коррелирует  с рыночной стоимостью предприятия  так устойчиво, как показатель  денежного потока, поскольку первый  не учитывает:

 •     размеров инвестиции в основные  средства;

 •     величины собственных оборотных  средств;

 •     потребности предприятия в финансировании;

 •     делового и финансового рисков, которые характерны для данного предприятия.

Метод дисконтирования  денежных потоков основан на простой  посылке, в соответствии с которой  конкретная инвестиция приносит дополнительную стоимость, если генерируемый ею доход  превышает доход на инвестиции с  аналогичным уровнем риска. Другими  словами, при данном уровне прибыли  предприятию с более высоким  уровнем дохода на инвестиции потребуются меньшие дополнительные инвестиции, и у него будут больше денежный поток и выше стоимость.

Управление стоимостью в целом требует от менеджера  особого подхода. Он должен концентрироваться  на долгосрочных денежных потоках, а  не на сиюминутных изменениях величины прибыли в расчете на акцию. Подход должен быть беспристрастным, ориентированным  только на прирост стоимости. Предприятие  надо рассматривать с учетом того, приносит ли оно доход, превышающий  стоимость привлечения его капитала, или нет.

Управление денежным потоком и стоимостью предприятия  заключается прежде всего в создании новой его стоимости. Последнее предполагает сначала выявление конкретных факторов, определяющих изменение стоимости, затем разработку на их базе стратегий по увеличению стоимости, далее — последовательное целенаправленное воплощение этих стратегий.

Процесс создания стоимости предприятия можно  разделить на четыре ключевых этапа:

- первый этап  — оценка предприятия «как есть»: по данным о текущем состоянии и нынешних производственных и финансовых планах руководства предприятия. Для оценки используется метод дисконтирования денежных потоков;

- второй этап  — углубленный финансовый анализ предприятия, выявление факторов, «движущих стоимость» внутри предприятия, разработка и воплощение стратегий увеличения стоимости, основанных на воздействии на те или иные факторы;

- третий этап  — использование возможностей организационного реструктурирования, например продажа производственных подразделений, покупка компаний, слияние, создание совместного предприятия, ликвидация подразделения и т.д.;

- четвертый этап  —финансовое реструктурирование, означающее принятие решений в отношении уровней задолженности, увеличения собственного капитала, конвертации долга в собственный капитал.

Оценка предприятия  «как есть», проводится методом дисконтирования  денежных потоков.

Особое внимание уделим второму этапу — созданию дополнительной стоимости внутри предприятия  путем воздействия на факторы, движущие стоимость.

Факторы, движущие стоимость, — это отдельные переменные в модели дисконтированных денежных потоков, характеризующие те или  иные стороны в деятельности предприятия. При количественном изменении той  или иной переменной происходит изменение  величины денежного потока и соответственно стоимости.

К важнейшим факторам, движущим стоимость, относятся:

1. Временной фактор.

2. Объемы реализации.

3.  Себестоимость  реализованной продукции.

4.  Соотношение  постоянных и переменных затрат.

5. Маржа валовой  прибыли.

6.  Собственные  оборотные средства.

7. Основные средства.

8.  Соотношение  собственных и заемных средств в структуре капитала предприятия.

9. Стоимость привлечения  капитала.

Семь факторов непосредственно влияют на величину денежного потока, восьмой и девятый  — на ставку дисконта.

Воздействие на те или иные факторы (управление стоимостью) осуществляется согласно конкретным стратегиям развития предприятия. При этом применяются два основных подхода: лидерство по затратам и дифференциация.

Первый подход заключается прежде всего в строгом  контроле над затратами и тем  самым в максимальном повышении  эффективности производства; второй — в концентрации усилий предприятия  на производстве и реализации продукции, не имеющей серьезных конкурирующих  аналогов.

Операционные  стратегии  рассматривают следующие стоимостные факторы: ассортимент производимой продукции или услуг; ценообразование; выбор рынков; рекламу; эффективность затрат;  систему сбыта; качество обслуживания клиентов.

При первом подходе (лидерство по затратам) оптимальными являются следующие приемы: сокращение доли постоянных затрат путем экономии на административных и накладных расходах; оптимизация связей с поставщиками с целью дополнительной экономии на затратах; увеличение своей доли на рынке для достижения экономии на масштабах по каждому виду деятельности; обеспечение за счет всего перечисленного конкурентоспособных цен на реализуемую продукцию.

Второй подход (дифференциация) предполагает главным  образом использование потенциала увеличения цены и тем самым маржи  валовой прибыли в тех сегментах  рынка, где есть ощутимое преимущество перед конкурентами.

Инвестиционные  стратегии  предусматривают анализ: уровня товарно-материальных запасов; сбора дебиторской задолженности; управления кредиторской задолженностью;   расширения производственных мощностей; планирования капиталовложений;  продажи активов.

При первом подходе  рекомендуется:  минимизировать остаток  денежных средств;   стимулировать  дебиторов к сокращению средних  сроков погашения задолженности; минимизировать уровень товарно-материальных запасов, но без ущерба для бесперебойного выполнения заказов клиентов; экономить на использовании основных средств (например, арендуя машины и оборудование, а не покупая их); продавать избыточные неиспользуемые активы.

 При втором  подходе рекомендуется: связать управление дебиторской задолженностью с ценовыми факторами; добиваться у поставщиков наиболее выгодных условий погашения кредиторской задолженности;  инвестировать средства в специальные активы, необходимые для дифференциации.

 Финансовые  стратегии  в обоих подходах  ориентированы на:

 •  создание  оптимальной структуры капитала;

 • выбор наиболее дешевых способов финансирования заемного и собственного капиталов;

 •  максимальное сокращение факторов делового риска.

Последовательное  осуществление того или иного  варианта стратегий всех трех уровней  приводит к максимальному увеличению денежного потока и, как следствие, стоимости предприятия.

 

3.3. Реструктуризация как способ повышения стоимости предприятия

 

Процесс реструктуризации можно определить как обеспечение  эффективного использования производственных ресурсов, приводящее к увеличению стоимости бизнеса.

Главная цель реструктуризации — поиск источников развития предприятия (бизнеса) с помощью внутренних и  внешних факторов. Внутренние факторы  основаны на выработке операционной, инвестиционной и финансовой стратегий  создания стоимости за счет собственных  и заемных источников финансирования; внешние — на реорганизации видов  де­ятельности и структуры предприятия.

 Стратегическая  цель — повышение стоимости  акционерного капитала за счет  эффективного использования ресурсов.

Внешнее развитие предприятия основано на купле (продаже) активов, подразделений, слияниях и  поглощениях, а также видах деятельности по сохранению корпоративного контроля. Стратегическая цель — повышение  стоимости акционерного капитала за счет изменения структуры активов; аккумуляция средств на главных  направлениях развития бизнеса и  сохранение корпоративного контроля.

Возможность реструктурирования появляется тогда, когда между стоимостью, которой обладает компания в настоящее время (текущей стоимостью), и потенциальной стоимостью, достижимой при изменении ряда обстоятельств, существует стоимостной разрыв.

Стоимостной разрыв  — разница между текущей стоимостью предприятия при существующих условиях и текущей стоимостью предприятия после реструктуризации:

NPVC = [D(PN)n + (ЕЕ)n - (I)n+ (T)п]r,

 где  NPVC  — чистая текущая стоимость  эффекта реструктурирования;

D(PN)n  — дополнительная  прибыль от реструктурирования;

 п  — период времени после реструктуризации;

(ЕЕ)п  — экономия производственных издержек и дополнительная прибыль за счет диверсификации производства;

(I)п  — дополнительные инвестиции на реструктурирование;

(Т)п  — прирост (экономия) налоговых платежей;

r  — коэффициент  текущей стоимости.

В качестве базовой  модели расчета стоимости предприятия  в целях реструктурирования применяется  метод дисконтирования денежных потоков, так как данный метод  является единственным, позволяющим  учитывать будущие изменения  в денежных потоках предприятия.

При оценке предполагаемого  плана реструктурирования необходимо составить прогноз чистых денежных потоков после уплаты налогов, связанных  с текущей деятельностью компании, без учета финансовых издержек реорганизации. В данном случае реструктуризацию можно  рассматривать как вариант капиталовложений с первоначальными затратами  и ожидаемой в будущем прибылью.

Корпоративное реструктурирование подразумевает изменения в структуре  капитала или собственности, не связанные  с операционным (деловым) циклом компании и основанные на использовании факторов внешнего роста капитала.

В России реорганизация  акционерного общества может быть осуществлена в форме слияния, присоединения, разделения, выделения и преобразования (в соответствии с Законом «Об  акционерных обществах», 1995 г.).

Первая и очевидная  причина поиска источников внешних  факторов развития предприятия — это потенциал, заложенный в действующем бизнесе, который был определен ранее как стоимостной разрыв. Многие предприятия, активно используя стратегии внутреннего роста для максимальной реализации намеченных планов, а также сохранения компании как действующей, стремятся привлечь факторы внешнего роста. Данное направление процесса реструктуризации получило название «стратегическое направление».

Виды деятельности по стратегическому направлению  реструктурирования включают: расширение (слияние, присоединение); сокращение (разделение, выделение); преобразование акционерного капитала (рисунок 2).