Разработка стратегии развития страховой компании

Определение приоритетов:

В1 = 0,28*0,75 + 0,23*0,5 + 0,04*0,1 + 0,08*0,2 + 0,02*0,5 + 0,11*0,5 +

         0,05*0,75 + 0,15*0,83 + 0,03*0,67 = 0,60

В2 = 0,28*0,25 + 0,23*0,5 + 0,04*0,9 + 0,08*0,8+ 0,02*0,5 + 0,11*0,5 +

         0,05*0,25 + 0,15*0,17 + 0,03*0,33 = 0,40

На основе полученных значений выбирается вариант 1, где значение приоритета является наибольшим.

3.3. Разработка рекомендаций по стратегии развития страховой компании ЗАО «РК-гарант», направленной на повышение ее конкурентоспособности

        Выбор и обоснование стратегических альтернатив развития страховой компании является завершающим этапом стратегического анализа. При формулировании стратегии используются различные стратегические инструменты, анализируются общие и ситуационные стратегии.

        В зарубежной практике стратегического планирования при выборе стратегических альтернатив широкое распространение получили стратегические матрицы рекомендаций по выбору стратегий инвестирования средств в зависимости от уровня конкурентоспособности компании (К) и уровня привлекательности стратегических зон хозяйствования (П). Наибольшее распространение получили стратегические матрицы, разработанные фирмами «Шелл» и «Дженирал – Электрик». Матрица фирмы  «Дженирал – Электрик» показана на Рис.8.

              П

                            +1

                                 0

                    -1             
                 10                                5                                  0   К

Рис.8. Стратегическая матрица фирмы «Дженирал – Электрик»

       Универсальность данной модели в том, что ее можно рассматривать на любом уровне, то есть вообще выбирать рынок, либо отрасль для бизнеса.

       В каждом из четырех квадратов этой матрицы даются рекомендации по инвестированию средств в развитие различных СЗХ в зависимости от уровня конкурентоспособности компании (К) в баллах и привлекательности (П) СЗХ. 

       Стратегическая матрица фирмы «Дженирал – Электрик» для ЗАО «РК-гарант» будет выглядеть так (Рис.9):

–     нежелательная политика

              – желательная политика

              – позиция компании в соответствующей СЗХ

                   П

                            +1

                              0

                   -1             
                 10                                5                                  0   К

Рис.9. Стратегическая матрица для ЗАО «РК-гарант»

        Для составления этой матрицы я использовала данные показателя привлекательности для «страхования» = 0,50 и для «перестрахования» = 0,57, которые отобразила по вертикали. По горизонтали я поставила «показатель конкурентоспособности компании» = 3,72.

       Основные две зоны хозяйствования – страхование и перестрахование – располагаются в квадрате «дикие кошки», который необходимо изучать, так как это непредсказуемая позиция, которая может привести к двум вариантам развития событий. Как правило, если не предпринимать никаких действий эти возможности переходят к «собаке». Однако можно попытаться путем значительных инвестиций перевести эту возможность в самую привлекательную позицию «звезды», которую необходимо оберегать и укреплять. Очень часто для этого необходимо тратить не только все средства, полученные от данных возможностей, но и средства, которые идут из других источников. Чаще всего от реализации возможностей «дойных коров». Это необходимо делать по причине высокой привлекательности данной возможности и для компаний конкурентов, которые будут использовать все свои ресурсы, чтобы закрепится на данном рынке и увеличивать свою долю на нем. Как правило, затраченные средства вернутся, когда со временем данная возможность перейдет в разряд «дойных коров» и будет приносить компании прибыль.

       «Дойные коровы» – это возможности, которые нужно беречь, жестко контролировать. На стратегическую перспективу надо устанавливать рациональные инвестиции, избыток денежной наличности от них направляется на развитие других бизнесов.

       При формулировании стратегии необходимо анализировать теоретический и практический опыт в области стратегического планирования в виде стратегий общего характера и специальных стратегий для специфических ситуаций.

        Корпоративная (портфельная) стратегия страховой компании будет включать, выбранные на основе анализа направления деятельности компании, то есть страхование и перестрахование. Эта стратегия касается деятельности компании в целом. Основной целью такой стратегии является выбор тех подразделений, в которые следует направлять инвестиции. Иными словами можно сказать, что портфельная стратегия призвана определить какими видами деятельности должна заниматься компания, а конкурентная – как ей преуспеть в каждой из них.

        Конкурентная стратегия распространяется на хозяйственные подразделения страховой компании. Она призвана показать как компания будет конкурировать на страховом рынке, кому и по каким ценам (тарифным ставкам) будет продаваться страховая продукция, как ее рекламировать и т.д.

Функциональная стратегия разрабатывается в интересах подразделений компании. Это  стратегии производства, маркетинга, финансов, персонала, инноваций и пр. Их цель – рациональное распределение ресурсов подразделения компании, а также поиск  эффективного поведения в рамках заданной функции.

        Конкурентные стратегии (или стратегии конкуренции) являются базовыми, поэтому они для настоящего исследования имеют определяющее    значение.

        В зарубежной литературе выделяются три базовых стратегии: разработка страхового продукта с возможно более низкими издержками, дифференциация, ориентация на определенные рыночные ниши.

        Страховой продукт с наиболее низкими издержками предполагает:

-      инвестиции в новые виды страхования;

-      достижение     максимального    эффекта    от   экономии    в    масштабах страхования;

-      строгий контроль затрат и постоянное их сокращение;

-      агрессивная ценовая политика.

        Необходимо проводить политику по уменьшению издержек. Это является важнейшим условием обеспечения и поддержания конкурентоспособности.  Акцент на снижение издержек эффективен, потому что структура издержек в компании является гибкой и быстро корректируемой. Контроль за издержками позволит  существенно экономить ресурсы компании и своевременно  контролировать их расход.

        Компании нужно ориентироваться на средние рыночные тарифные ставки или тарифы незначительно ниже средних. При этом она будет способна выдержать конкуренцию и получить большую прибыль, чем при реализации страховой продукции по низким тарифам.

       Стратегия ценового прорыва связана для нашей компании еще и с низким потребительским спросом населения.

       Стратегия снижения издержек и ценовая политика компании должна учитывать такое предложение как «цена оправдывает качество».

        Компании также нужно использовать стратегию дифференциации страхового портфеля. Она используется в случае разнообразия потенциального потребительского спроса. Это позволит уклониться от ценовой конкуренции с более мощными страховыми компаниями и одновременно даст возможность конкурировать с ними за специфические группы потребителей. Такие компании являются незаменимыми для потребителей в том случае, если стандартные виды страхования их не устраивают.

        Выбор стратегии диверсификации страхового портфеля обусловлен требованиями рынка и предъявлением со стороны покупателей большого разнообразия предлагаемых моделей.

       Использование стратегии дифференциации страхового портфеля в российских условиях может быть ограничено тем, что для применения этой стратегии необходимо иметь мощную маркетинговую службу, ориентированную на весь страховой рынок, высокий уровень конструкторской подготовки, собственную научно – исследовательскую базу и опытное производство, что требует значительных первоначальных затрат.

       Разнообразие и качество ассортимента имеет очень важное значение.

       Стратегия сегментирования рынка или выделения определенной ниши. Направлена на обеспечение преимуществ над конкурентами в обособленном, и часто единственном сегменте рынка, выделенном на основе географического, демографического или поведенческого принципов.

       Основная идея стратегии заключается в том, что компания может обслуживать свой узкий целевой рынок более эффективно, чем конкуренты, которые рассредоточивают свои ресурсы на всем страховом рынке. В результате создается преимущество над конкурентами либо дифференциацией страховой продукции на основе более полного удовлетворения нужд целевого рынка, либо путем достижения меньших издержек при обслуживании выбранного сегмента.

       Стратегия фокусирования рынка может сдерживаться в наших условиях необходимостью высокой степени дифференциации страховой деятельности российских компаний.

        Существует еще стратегия внедрения новшеств. Компании нецелесообразно ее придерживаться, так как в основе лежит не снижение себестоимости страховой продукции, дифференциации ее или разработке конкретного сегментного рынка, а сосредоточение усилия на поиске принципиально новых видов продукции, методов организации бизнеса, приемов стимулирования сбыта и т. д. Другая цель – опередить конкурентов и единолично занять рыночную нишу, где конкуренция отсутствует или ничтожно мала.

        Использование этой стратегии сдерживается даже на Западе, хотя там возможность стать единоличным лидером на страховом рынке привлекает многие компании следовать именно этой стратегии.

        Стратегия немедленного реагирования на потребности рынка. Компании, реализующие данную стратегию, должны быть нацелены на максимально быстрое удовлетворение возникающих потребностей в различных областях бизнеса на выбор и реализации проектов, наиболее рентабельных в текущих рыночных условиях. Такие компании должны быть готовы к немедленной переориентации бизнеса, изменению его масштабов с целью получения максимальной прибыли в короткий промежуток времени, несмотря на высокие удельные издержки, определяющиеся отсутствием какой – либо специализации своего бизнеса.