Уровень качества организации производства

-по основным и вспомогательным  материалам — анализ влияния  качества материалов на показатели  качества продукции; влияние качества материалов на издержки и потери в ходе производства; влияние ритмичности поставок материалов на качество выпускаемой продукции; анализ динамики качества поставляемых материалов;

-по технологическому  оборудованию — статистический анализ точности форм и оснастки; влияние отказов оборудования на качество выпускаемой продукции;

-по технологическим  операциям – статистический анализ  стабильности технологических параметров; анализ межцеховых возвратов;  анализ нарушений технологической дисциплины;

-по качеству продукции  — учет и анализ брака; динамика  качества изготовления изделий;  статистический анализ дефектов  продукции;

-по экономике –  анализ рекламаций и штрафных  санкций по видам дефектов; анализ  затрат и потерь в связи  с нарушениями в ходе производства; влияние качества продукции на ее себестоимость, анализ показателей качества труда в разрезе цехов, участков, бригад, смен, технологических линий; а также влияние квалификации работников и системы стимулирования на качество труда.

В результате проведенного анализа во второй главе, нами разработаны основные мероприятия по совершенствованию системы управления персоналом.

На рисунке 9 отражены основные направления совершенствования системы управления персоналом.

 

Рисунок 9 - Направления совершенствования системы управления персоналом ТОО «AS TRADE PV»

 

Формирование кадровой политики предприятия должно осуществляться непосредственно директором, линейными  руководителя, отделом кадров предприятия.

В полномочия отдела кадров необходимо ввести дополнительные функции, раннее не применяемые на предприятии:

- разработать кадровую  политику, концепцию управления  персоналом;

- обновить положения  об отделе кадров;

- перейти на контрактную  систему найма;

- ввести новые методы подбора, отбора и оценки персонала;

- внедрить систему  планирования деловой карьеры  и служебно - профессионального продвижения персонала, ротацию кадров;

- разработать меры  по управлению трудовой дисциплиной;

- разработать новую  систему стимулирования и трудовой мотивации;

- создать информационную  систему;

- компьютеризировать  отдел кадров.

Служебно – профессиональное продвижение – серия поступательных перемещений по различным должностям, способствующая развитию как организации, так и личности. Существует пять этапов служебно – профессионального продвижения.

Первый этап – работа со студентами старших курсов базовых  институтов или направленных на практику из других вузов. Второй этап – работа с молодыми специалистами, принятыми в организацию. Третий этап – работа с линейными руководителями низового звена управления. Четвертый этап – работа с линейными руководителями среднего звена управления. Пятый этап – работа с линейными руководителями высшего звена управления.

В ТОО «AS TRADE PV» приемлемым в служебно – профессиональном продвижении является работа с линейными руководителями низового звена управления и работа с линейными руководителями среднего звена управления.

Основным из направлений  совершенствования управления персонала  является применение тренинга для обучения руководителей. Методы проведения тренингов приведены на рисунке 10.

Различные методы проведения тренинга предполагают создание рабочей  группы. Специалисты разрабатывают  конкретные решения по проблемам  управления организации, объединившись  в рабочие группы. Разработанные в рабочих группах предложения передаются тренеру, который рассматривает предложения, затем происходит всеобщее обсуждение. 

 

 

 

Рисунок  10 - Методы проведения тренингов

 

Деловая игра – обучение манере вести себя в различных производственных ситуациях, при ведении переговоров, причем обладатели ролей должны вырабатывать альтернативные точки зрения.

Результатами тренингов  являются изменение профессионального  уровня участников тренинга. Овладение  новыми знаниями, навыками, установками.

При проведение тренинга тренерами могут выступать как внешние, привлеченные, так и внутренние тренеры. В таблице 1 представлен расчет затрат на проведение тренингов внешним и внутренним тренером.

Экономический эффект, т.е. экономия средств на тренинг при проведении его внутренним тренером составляет 67 000 тенге.

Кроме того, как показал  анализ второй главы на предприятии  наблюдается низкий уровень работников с высшим уровнем образования. Необходимо разработать программу обучения специалистов. Обучение может осуществляться в городе Астана, в городе Омске.

Аудит персонала —  это система консультационной поддержки, аналитической оценки и независимой экспертизы кадрового потенциала организации, которая наряду с финансово-хозяйственным аудитом позволяет выявить соответствие кадрового потенциала организации ее целям и стратегии развития; соответствие деятельности персонала и структур управления организации существующей нормативно-правовой базе, эффективность кадровой работы по решению задач, стоящих перед персоналом организации, ее руководством, отдельными структурными подразделениями; причины возникающих в организации социальных проблем (рисков) и возможные пути их разрешения или снижения их негативного воздействия.

 

Таблица  1 – Расчет затрат на проведение тренингов внешним и внутренним тренером

 

Статья затрат	Внешний тренер	Внутренний тренер	Экономический эффект
	Стоимость, тнг	Стоимость, тнг
Транспортные расходы	40 000	-	40 000
Расходы на проживание	20 000	-	20 000
Суточные расходы	6 000	-	6 000
Заработная плата преподавателя	50 000	50 000	-
Социальный налог и  отчисления	10 000	10 000	-
Изготовление учебных  пособий	25 000	25 000	-
Раздаточный материал	5 000	5 000	-
Канцелярские товары	3 000	3 000	-
Расходы на кофе – брейк	10 000	10 000	-
Накладные расходы	8 500	7 500	1 000
Итого стоимость тренинга	177 500	111 500	67 000
Итого на 1 час обучения	7 100	4 460	2 640
Итого на 1 участника	17 750	11 150	6 600

 

Для выработки и обоснования  рекомендаций в ходе аудиторской проверки должны быть изучены не только количественные и качественные характеристики персонала, но и весь спектр функций управления персоналом, посредством которых достигается обеспечение интересов организации.

Важную методологическую роль в проведении аудита и принятии обоснованных решений играет мониторинг в области персонала - научно обоснованная система периодического сбора, обобщения и анализа кадровой информации и представления полученные данных для принятия стратегических и тактических решений руководством организации.

Для ТОО «AS TRADE PV» целесообразно проведение внешней проверки с привлечением аудиторской консалтинговой компании. В таблице 16 представлены затраты для осуществления кадрового аудита.

Кроме использования  выводов консалтинговой фирмы, ТОО «AS TRADE PV» необходимо проведение текущего анализа работы персонала.

В целях упрощения  анализа предлагаем анализ провести с использованием вопросника. Нами разработан перечень вопросов для анализа  работы персонала ТОО «AS TRADE PV». Кроме того, необходимо разработать личностную спецификацию

Мы предлагаем составление  личностной спецификации по типу, разработанного английским профессором А. Роджером. Ниже выделены три категории качеств:

-основные требуемые качества. То есть такие, без наличия которых работа не может осуществляться на удовлетворительном уровне;

-желаемые качества: преимущество должно отдаваться кандидатам, обладающим ими, при условии наличия у них других главных качеств;

-противопоказания: качества, автоматически исключающие кандидатов, хотя и подходящих по другим параметрам. 

 

 

 

Таблица  2 – Затраты на проведение кадрового аудита консалтинговой компанией

 

Наименование статьи	Количество	Стоимость, (период реализации), тыс. тнг	Сумма, тыс.тнг
Услуги фирмы, час	50	9,3	405,0
Транспортные расходы	5	40,0	200,0
Суточные расходы, чел	5	25,0	125,0
Прочие затраты, чел	5	23,5	107,5
Итого	-	181,5	837,5

 

В качестве возможных  организационных решений проблемы структурного закрепления функций  управления адаптацией могут быть предложены следующие:

- выделение соответствующего  подразделения (группы, отдела) в  оргструктуре системы управления  персоналом. Чаще всего функции  по управлению адаптацией входят  в состав подразделения по  обучению персонала;

- распределение специалистов, занимающихся управлением адаптацией, по подразделениям или группам подразделений. В данном случае специалист по персоналу становится куратором определенных подразделений. Специалистом по управлению адаптацией может быть как сотрудник одного из подразделений системы управления персоналом, так и подготовленный к этой роли сотрудник другого функционального подразделения;

- развитие наставничества. Зарубежные фирмы активно применяет наставничество, рассматривая его как форму доверия к опытному сотруднику, а также в качестве определенного этапа в его служебном продвижении. При этом наставничество поддерживается материальными стимулами. В качестве наставников могут выступать как опытные работники со стажем, руководители, так и молодые сотрудники, проработавшие несколько лет и положительно зарекомендовавшие себя. Этот опыт, берущий свое начало в Японии, в последние годы успешно развивается в европейских фирмах;

- проведение индивидуальных бесед руководителя, наставника с новым сотрудником;

- интенсивные краткосрочные курсы для руководителей, впервые вступающих должность;

- проведение организационно-подготовительной работы при введении новшеств;

- специальные курсы подготовки наставников;

- использование метода постепенного усложнения заданий, выполняемых новым работником. Одновременно необходим контроль с конструктивным анализом ошибок, допущенных при выполнении заданий. Целесообразно при этом продумать систему дополнительного поощрения сотрудника за успешное решение поставленных задач;

- выполнение разовых общественных поручений для установления контактов нового работника с коллективом;

- выполнение разовых поручений по организации работы 
органа управления (производственного совещания, совета директоров и т.п.);

- подготовка замены кадров при их ротации;

- проведение в коллективе подразделения специальных ролевых игр по сплочению сотрудников и развитию групповой динамики.

Кроме того, следует обратить внимание на реализацию принципов организации  труда, оказывающих мотивационное  воздействие на персонал и облегчающих процесс адаптации сотрудников. К таким принципам организации труда можно отнести:

-создание целевых проблемных групп, творческих бригад, варьирование их состава, времени и проблематики работы;

-организация венчуров;

-определение рациональной степени свободы режима труда, широкое использование аккордного принципа работы;

-оптимальное дублирование задач подразделений, введение элементов конкурсности и соревновательности подразделений, проектов и т.п.;

-гласность результатов труда (как групповых, так и индивидуальных);

-участие работников в управлении (использование методов групповой выработки решений, коллективного участия в разработке стратегических программ, делегирование полномочий и ответственности и т.п.);