Педагогічна конфліктологія

-         керівники структур стосовно підлеглих;

-         громадські організації (профспілки) ;

-         професійні медіатори-конфліктологи;

-         соціальні психологи.

Неофіційні медіатори, до яких можна звернутися по допомогу в силу їх освіти або великого досвіду:

-         представники релігійних організацій;

-         психологи;

-         соціальні педагоги;

-         юристи.

 У ролі спонтанних медіаторів можуть виступати  всі свідки конфліктів,  друзі й родичі суб’єктів конфліктної взаємодії, неформальні лідери й колеги по роботі. Але в цьому випадку не можна говорити про професійну допомогу медіатора.

Виділяють п'ять типів медіаторів:

1.      "третейський суддя" – має максимальні можливості для вирішення проблеми. Він вивчає проблему всебічно і його рішення не оскаржується;

2.      "арбітр" – те ж саме, але сторони можуть не погодитися з його рішенням і звернутися до іншого посередника;

3.      "посередник" – має спеціальні знання й забезпечує конструктивне вирішення конфлікту. Але остаточне рішення належить опонентам.

4.      "помічник" – організує зустріч суб’єктів конфлікту, але не бере участь в обговоренні проблеми

5.      "спостерігач" – своєю присутністю в зоні конфлікту пом'якшує його перебіг.

Перші два стилі називають високо авторитарними. Вони ефективні, якщо потрібне швидке вирішення конфлікту. Якщо конфлікт не занадто напружений, кращими є останні три способи.

Процес медіації включає три основних етапи:

- знайомство з конфліктом;

- робота з конфліктними сторонами (зустрічі з кожної зі сторін, підготовка спільних переговорів);

- проведення переговорів (функції медіатора зводяться до ролі провідного, тренера, педагога й т.п.).

 Фактори, що збільшують позитивний вплив медіатора:

- орієнтованість сторін на ухвалення компромісного рішення;

- зацікавленість і висока професійна підготовка медіатора;

- наполегливість дій медіатора;

- високий ступінь напруженості конфлікту;

- швидкоплинність конфлікту.

Основними тактиками впливу медіатора на сторони  конфліктує:

 1. Тактика почергового вислуховування – застосовується для з'ясування ситуації й вислуховування пропозицій у період гострого конфлікту, коли розвести сторони неможливо.

2. Директивний вплив – акцентування уваги на слабких моментах у позиціях опонентів.

3. Угода – посередник прагне вести переговори за участю обох сторін.

4. Тиск на одного з опонентів – посередник доводить одному з опонентів помилковість його позиції.

5. Човникова дипломатія – медіатор розділяє конфліктуючі сторони й постійно курсує між ними, узгоджуючи їхні рішення.

Переговори - універсальний метод розв'язання конфліктів будь-якого ступеня складності. Однак, застосування переговорів як методу управління конфліктами потребує високого рівня підготовки учасників.

Таким чином, розглянуті способи вирішення різноманітних конфліктів можуть мати множину варіантів застосування в конкретних конфліктних ситуаціях, оскільки життя набагато різноманітніше будь-яких правил і рекомендацій. Але знання їх, а особливо вироблення навичок практичного застосування, допоможе кожній людини з найменшими втратами вирішити внутрішньоособистісний конфлікт, зайняти конструктивну позицію в міжособистісних взаємодіях та досягти вирішення протиріччя таким чином, щоб воно відповідало вашим інтересам і цілям.

МОДУЛЬ 3. УПРАВЛІНСЬКІ ТА ПЕДАГОГІЧНІ КОНФЛІКТИ: ШЛЯХИ ЗАПОБІГАННЯ ТА СТРАТЕГІЇ ВИРІШЕННЯ

Тема 3.1.  Роль керівника організації в управління конфліктами

3.1.1. Конфлікти у сфері управління

Однією із складних сфер соціальних стосунків є управлін­ські стосунки. Вони виникають у процесі здійснення функцій управління в різних сферах соціальної дійсності – економіці, політиці, соціальному і духовному житті. Управління як один із найскладніших видів соціальних стосунків пов’язано з багатьма проблемами й протиріччями, які створюють перед­умови для конфліктів у цій сфері.

Управління як .складний процес включає в себе функції планування, організації, мотивації та контролю діяльності соціальних суб’єктів. Об’єктивні передумови виникнення конфліктів у сфері управління пов'язані з основним завданням управлінської діяльності, яка зводиться до забезпечення цілеспрямованої, скоординованої роботи як окремих учасників спільної праці, так і трудових колективів у цілому. У процесі такої роботи інтереси суб’єктів соціальної взаємодії не завжди збігаються, часто бувають протилежними, що й призводить до конфліктів.

Конфлікти у сфері управління – це конфлікти, які виникають у системах соціальної взаємодії суб’єктів та об’єктів управління.

Протиріччя в сфері управлінських стосунків досить різноманітні і мають деякі особливості. Основним є протиріччя між формальними груповими нормами (бюрокра­тичними правилами) системи управління і потребами у свободі дій і самовираженні суб’єктів управління. Це основне протиріч­чя дає змогу виділити ряд інших: протиріччя кар’єри; підбору і розстановки кадрів; делегування повноважень; протиріччя, які пов’язані з порушенням функцій об’єктів управління тощо.

Конфлікти у сфері управління мають декілька форм прояву. Усі вони пов’язані з об’єктивним процесом дезорганізації в управлінській діяльності.

Дезорганізація – це такий стан управлінської взаємодії, при якому існуючі групові норми, адміністративно-бюрократичні правила приходять у невідповідність з новими умовами і факторами.

Стан дезорганізації проявляється в різних формах боротьби між тими суб’єктами управління, які відстоюють застарілі форми управлінських відносин, і тими, хто виступає за їх приведення у відповідність до сучасних умов. У кінцевому підсумку така боротьба переходить у конфлікт, який може проходити в трьох основних формах:

- неузгодженість,

- напруженість,

- конфронтація.

Неузгодженість – це відмова певних суб’єктів чи об’єктів управління від приписаних шаблонів і норм поведінки. Неузгодженість як форма управлінського конфлікту харак­теризується свідомим порушенням узгоджених дій, пов’язаних з виконанням функцій управління. Це невиконання так чи інакше своїх обов’язків, легітимність яких у змінених умовах піддається сумніву.

Напруженість – це більш гостра форма управлінського конфлікту, яка зачіпає підвалини існуючої системи управління. Напруженість як форма управлінського конфлікту характери­зується різким зростанням свідомих порушень управлінських дій збоку різних суб’єктів управління.

Конфронтація – ще глибша форма управлінського кон­флікту. Вона характеризується жорсткою конкуренцією на фронті кар’єрних спрямувань певних суб’єктів управління і застосуванням крайніх засобів і методів протиборства: організації групових протестів, підсиджувань колег, звільнення суперників та ін. Конфронтація – це найгостріша форма управлінського конфлікту, яка може призвести до розколу і ліквідації існуючої системи управління.

Безпосередніми суб’єктами, діяльність яких пов’язана із запобіганням і розв’язанням конфліктів у сфері управління, є саме керівники. Причому головна роль у цьому процесі відводиться керівникові тієї ланки управління, в якій назріває або виник конфлікт, або керівникові вищої ланки. У цьому полягає одна з особливостей процесу запобігання і розв’язання управлінських конфліктів.

З метою запобігання управлінським конфліктам керівникові будь-якого рангу важливо налагодити зворотний зв’язок з усіма ланками та об’єктами управління.

Це перша необхідна умова запобігання конфліктам в управлінській діяльності. Другою умовою є постійна корекція стилю, форм, методів та засобів управління з урахуванням конкретних умов. Зокрема, керівник повинен володіти різно­манітними формами впливу на підлеглих:

   прямий вплив (наказ, директива, розпорядження та ін.);

   вплив через мотиви і стимули (стимулювання потреб та інтересів з метою бажаної поведінки і діяльності);

   вплив через систему цінностей (виховання, освіта, засоби масової інформації);

   вплив через навколишнє соціальне середовище (зміна умов праці, статусу в організації, системи взаємодії тощо).

Суттєву роль у забезпеченні об’єктивності рішень з управ­лінських конфліктів відіграють демократичні механізми (гро­мадськість, засоби масової інформації тощо) і правові гаранти (суди, прокуратура, комісії з трудових спорів та ін.).

3.1.2. Керівник організації як суб’єкт конфлікту

У залагоджуванні конфліктів при управлінні поведінкою персоналу в конфліктних ситуаціях виняткова, по суті, вирішальна роль належить керівнику. Керівник звичайно наділений певними повноваженнями, володіє тим або іншим об’ємом влади, отже, має нагоду впливати на своїх підлеглих, у тому числі на їх поведінку в конкретному конфлікті – організаційному, соціально-трудовому або емоційному.

Потрібно пам’ятати, що керівник в умовах конфлікту може опинитися щонайменше в двох положеннях – або суб’єкта, прямого учасника конфлікту, або посередника, арбітра, примирителя сторін.

Суб’єктом конфлікту керівник стає, коли відстоює свою точку зору, певні інтереси і певну позицію у відносинах з підлеглими йому людьми або партнерами з ділових зв’язків інших підрозділів (організацій). Частіше за все безпосереднім учасником конфліктного протистояння керівник стає в тих ситуаціях, коли порушує службову етику, відступає від норм трудового законодавства або допускає несправедливу оцінку роботи і поведінки підлеглих.

До порушень службової етики відносяться такі негативні якості: грубість, зарозумілість і неповага, що проявляються по відношенню до людей; невиконання обіцянок і будь-який обман; зловживання своїм статусом, приховування невигідної для себе інформації, нетерпимість до думки інших, відмінної від власної, і т.п.

Керівник зобов’язаний дотримуватись загальноприйнятих норм, які становлять культуру спілкування. Він повинен стримувати свій темперамент, демонструвати витримку і гідність. Керівник, слідуючи гуманістичним вимогам нашого часу, зобов’язаний дбайливо відноситися до особистості, поважати її гідність, ні в якій формі не припускати приниження людини.

Як суб’єкт конфлікту керівник, менеджер повинен подавати приклад поважного ставлення до законів, вірності етичним і трудовим традиціям, прагнення до партнерської взаємодії.

Необ’єктивність керівника, що викликає конфлікт, може бути слідством як заниженої, так і завищеної оцінки діяльності і поведінки підлеглих співробітників. Серед типових помилок завищення оцінок називаються дружня прихильність на основі неформального спілкування, бажання уславитися добрим і великодушним, перевага симпатичним людям і т. ін. Заниження ж оцінок виявляється можливим в результаті навмисного прагнення до покарання, особистої антипатії або «шлейфу» поганої репутації, неспроможності співробітника ефектно представити виконану роботу та ін.

Правилами керівника в управлінні конфліктами повинні бути прагнення і навики конструктивного впливу на персонал в будь-яких конфліктних ситуаціях, поєднання принципової вимогливості до підлеглих з умінням приділяти максимум уваги морально-психологічному стану персоналу, зважати на особливості характеру, інтереси і думки співробітників.

Отже, при виникненні ситуацій, в яких керівник виявляється безпосереднім учасником конфлікту, його можливості впливати на хід конфліктного протиборства, управляти розв’язанням розбіжностей залишаються переважними. Основне ж полягає в тому. що і в такій ситуації йому належить поступати так, щоб в більшій мірі бути відповідальним за результат і наслідки конфліктної поведінки.

3.1.3. Керівник організації як посередник у конфлікті

У попередніх темах вже наголошувалося про важливу роль в залагоджуванні конфлікту посередника як особи, яка сприяє примиренню сторін, досягненню згоди між ними з питань, що викликали суперечки, сварку або тяжбу. Посередник, виходячи з типології і динаміки конфлікту, а також стадії його розгортання, виступає звичайно ланкою у взаємодії опонентів.

Звичайно, багато що залежить від того, наскільки вдало вибраний посередник. Бажано в посередницькій ролі мати реаліста за своїм внутрішнім складом – людину, яка тверезо розрізняє і оцінює позиції учасників конфлікту, повну щирого і безкорисливого прагнення улагодити протистояння.

Часто як посередник виступає керівник. І це природно, тому що він в звичайних умовах сприймається конфліктуючими сторонами особою авторитетною, так чи інакше не байдужою до того, що відбувається в організації або підрозділі, зацікавленою в благополучному результаті конфліктного протистояння.

Природно припустити, що в ситуаціях, коли керівник виступає не як конфліктуюча сторона, а як посередник або ж арбітр, його роль повинна виявлятися інакше, відрізнятися низкою особливостей.

В заповідях керівника, що опинився в ролі посередника або бажаного конфліктуючими сторонами арбітра, цілком доречні наступні прості правила. По-перше, сприймати конфлікти як природний прояв людського спілкування, нормальний спосіб соціальної взаємодії і відносин людей, зайнятих спільною діяльністю. По-друге, вміти аналізувати конфліктні ситуації, визначати справжні причини виникаючих конфліктів, цілі і особливості поведінки протиборствуючих сторін. По-третє, володіти механізмом управління конфліктами, набором відповідних прийомів та процедур, навиками конструктивного впливу на персонал в конфліктних умовах; по можливості спрямовувати конфлікти у функціонально-позитивне русло і зводити до мінімуму їх негативні наслідки; всебічно оцінювати підсумковий результат конфлікту, його значущість і вплив на окремих осіб, групи працівників, колектив в цілому.