Огляд і аспекти класифікації економіко-математичних моделей управління запасами

На підставі всього викладеного  вище можна зробити висновок по першому  розділі дипломної роботи. Ми познайомилися  із двома основними типами попиту:незалежний попит, що означає зовнішню потребу  в кінцевій продукції фірми;залежний попит, що означає - звичайно в рамках фірми - потребу в комплектуючих, обумовлених попитом на кінцеву продукцію, частиною якої вони є.

На більшості підприємств  можна зустріти попит обох типів. У виробничій сфері, наприклад, незалежний попит характерний для кінцевої продукції, сервісу й запчастин, а також виробничих поставок; залежний попит характерний для тих виробів і матеріалів, які необхідні для виробництва кінцевої продукції. В торгівлі й роздрібній торгівлі споживчими товарами попит в основному незалежний - кожний виріб є кінцевим продуктом, оскільки ні оптовий, ні роздрібний торговець не займаються ні зборкою, ні виробництвом.

Незалежний попит ґрунтується  на статистиці. Стосовно до моделей  з фіксованим обсягом і з фіксованим періодом був продемонстрований  вплив рівня обслуговування на величину резервного запасу й вибір крапки чергового замовлення. Також представлені дві моделі спеціального призначення: зі змінною ціною й для одного періоду.

Скорочення товарно-матеріальних запасів вимагає гарного знання виробничої системи. Це завдання не зводиться лише до вибору "з полки" тієї або іншої моделі керування запасами й підстановки в неї відповідних чисел. По-перше, обрана модель може виявитися невідповідною. По-друге, у підставлених числах, що, можуть бути помилки або самі ці числа базуються на неправильних допущеннях. Дуже важливо розуміти, що це також не питання вибору того або іншого компромісного рішення. Так само, визначення обсягів замовлення часто називають завданням вибору компромісного рішення (тобто досягнення прийнятного компромісу між витратами на зберігання й витратами на пуско-наладочні роботи), хоча компанії на практиці прагнуть скоротити й ті, і інші витрати.

Незаперечним фактом є те, що фірми вкладають дуже більші кошти в створення й  підтримку запасів; витрати на підтримку цих запасів становлять від 25 до 35% їхньої річної Ритмості. Таким чином, головна мета більшості фірм у наші дні - скорочення запасів.

Як правило, правильно  проведене скорочення запасів дозволяє скоротити витрати, підвищити якість і ефективність виробництва, а отже, і збільшити прибуток.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

15. Кудрявцев Б. М. Модели управления запасами / Б. М. Кудрявцев, Ю.А. Беляев, Н.Н. Голдобина – М.: Ин-т управления им. С. Орджоникидзе, 1987. – С.44-52

 

Ціль класифікації товарів (позицій запасу) по групах складається у встановленні відповідного ступеня контролю над кожним виробом. Можна, наприклад, на періодичній основі встановити більше чіткий контроль над елементами групи А, замовляючи їх щотижня, позиції групи В можна замовляти раз у два тижні, а для С - раз на місяць або навіть у два місяці. Зверніть увагу, що ціна одиниці товару не пов'язана із цією класифікацією. Елемент групи А може мати високий грошовий обсяг за рахунок сполучення або низкою ціни й великої потреби, або високої ціни й малої потреби. Аналогічно, вироби С можуть мати низький грошовий обсяг через невисоку потребу в цих виробах або низкою вартості.

Іноді той або інший виріб  може виявитися критичним для  системи, якщо його відсутність приводить  до відчутних втрат. У такому випадку, незалежно від приналежності цього виробу до тієї або іншої групи, доводиться підтримувати достатній його запас і, у міру можливості, запобігати повному вичерпанню цього запасу. Одним зі способів забезпечення більше твердого контролю за підтримкою запасу таких виробів, є включення їх у категорію А або В - навіть у випадку, якщо їхній грошовий обсяг не виправдує такого включення.

У кожній виробничій системі повинне  забезпечуватися відповідність (у  певному діапазоні) між даними системи  обліку запасів і фактичним станом запасів. Існує безліч причин неузгодженості цих показників. Наприклад, доступність складських приміщень дозволяє вільно вилучати відтіля виробу як на законних підставах, так і незаконним шляхом. Навіть законне вилучення виробів не завжди фіксується належним чином, якщо, наприклад, воно виконується в поспіху. Іноді вироби просто поміщають не туди, куди треба, і ці помилки зауважують лише через місяці. Вироби часто зберігаються в декількох місцях, але відповідні записи можуть бути загублені або неправильно зазначене місце зберігання. Іноді замовлення на поповнення запасу реєструються як виконані, хоча насправді відповідні вироби так і не були отримані замовником. Буває й так, що група виробів реєструється як вилучена із запасу, однак замовлення споживача анулюються й вироби повертаються на склад, а запис про їхнє вилучення не виправляється. Для того щоб виробнича система працювала чітко й ефективно, не спотикаючись періодично об дефіцит або надлишок виробів у запасі, записі в системі обліку запасів повинні бути точними.

Як домогтися, щоб ці записи були точними й своєчасними? Найважливіше правило - тримати склад на замку. Якщо доступ на склад мають тільки складські працівники, і одним  з головних показників якості їхньої роботи (коли мова йде про оцінку їхньої праці й матеріальній винагороді) є точність ведення записів, у них з'являється досить сильна мотивація до неухильного виконання цих вимог.

Другий спосіб - роз'яснити важливість точного ведення записів кожному  співробітникові й сподіватися на те, що вони зроблять усе від них залежне, щоб ця вимога виконувалася.

Ще одним способом забезпечення точності обліку запасів є частий підрахунок фактичного запасу й порівняння отриманого результату з даними системи  обліку запасів. Широко використовуваний для цього метод є циклічний переоблік.

Циклічний переоблік — це метод  фізичного перерахування запасів, при якому підрахунок запасів  виконується часто й періодично, а не один-два разу в рік, як звичайно. Головне для забезпечення ефективності циклічного переобліку, а отже, і точності ведення записів складається в тому, щоб прийняти правильне рішення, які саме елементи Ритмо підраховувати, коли й хто це повинен робити.

Цей метод також додатково  можна застосовувати в наступних  випадках.

1. Коли запаси знижуються до низького або нульового рівня. (Легше підрахувати невелика кількість елементів.)

2. Коли виникають розбіжності  між даними документованого обліку  й фізичним обліком, а також  у випадку появи невиконаних  замовлень.

3. Після виконання певних дій по істотній зміні запасів.

4. Щоб сигналізувати про необхідність  чергового переобліку, ґрунтуючись  на значимості елемента (як в  ABC-аналізі).

Найбільш зручний час  для переобліку запасу, коли на складі або в магазині спостерігається відносний затишок, коли виробничий процес або взагалі припиняється, або, принаймні, знижується його інтенсивність. Якщо це неможливо, потрібно більш чітка система реєстрації й поділу елементів запасу, щоб запас можна було підраховувати по ходу виробничого процесу й видачі виробів зі складу.

Питання про припустиму розбіжність між фізичним і документально  фіксуємим запасом обговорюється  вже давно. У той час як деякі  фірми прагнуть домогтися 100%-ний точності, інші припускаються помилки близько 1, 2 або 3%. Рівень точності, що рекомендує Американським суспільством контролю виробництва й товарно-матеріальних запасів, становить ±0,2% для елементів запасу А, ±1% - для елементів запасу В и 5% - для елементів запасу С. Незалежно від того, на яких показниках точності зупиниться вибір, важливо пам'ятати, що цю неточність завжди можна компенсувати резервним запасом. Точність скоріше важлива для забезпечення рівномірного ходу виробничого процесу, що дозволяє вчасно виконувати замовлення споживачів і не допускати збоїв, викликаних відсутністю необхідних товарів.

Керування запасами в  магазині на основі одиниці обліку запасів. Найпоширенішою характеристикою, використовуваної для ідентифікації  елементів запасу є одиниця обліку запасів (ООЗ). ООЗ ідентифікує кожний елемент запасу, його виробника й Вартість. Кількість ООЗ стає значним навіть у відносно невеликих магазинах або відділах. Якщо, наприклад, рушник поставляються трьома виробниками й бувають трьох рівнів якості, трьох розмірів і чотирьох кольорів, то неважко підрахувати, що всього може бути 108 різних елементів цього типу (3 « 3 х 3 » 4 = 108). Навіть якщо рушники продаються комплектами із трьох предметів, ООЗ, необхідних для ідентифікації таких комплектів рушників, становить З х З х 1 х 4 = 36. У відділі госптоварів різних магазинів може продаватися від 300 до 4000 ООЗ.

Настільки значні кількості  означають, що показники найбільш економічного розміру замовлення для кожного  елемента запасу неможливо обчислити вручну. Як же в такому випадку цьому магазині управляти своїми запасами й розміщати замовлення на їхнє поповнення?

Відділ госптоварів  звичайно купує товари не безпосередньо  у виробників, а у дистриб'юторів. Звертання до дистриб'ютора, що найчастіше має справа з багатьма виробниками, для магазина вигідніше, оскільки в цьому випадку доводиться оформляти меншу кількість замовлень, а час виконання замовлення у дистриб'ютора, як правило, менше, ніж у виробника. Більш того, торговельні представники дистриб'ютора навідуються у відділ госптоварів універмагу щотижня. Таким чином, відповідно до рівня запасу, установленим магазином, торговельний представник дистриб'ютора сам розмішає замовлення для нього. Такий підхід заощаджує відділу госптоварів час на розміщення замовлень. Звичайно період виконання замовлення дистриб'ютором госптоварів становить два-три дня. Таким чином, резервний запас може бути досить низьким, а поповнення запасу встановлюється магазином на такому рівні, що відповідав би не більш ніж двох-триденному періоду виконання замовлення (плюс очікувана потреба протягом періоду до наступного візиту торговельного представника дистриб'ютора).

Формальний метод оцінки можливості вичерпання запасу й визначення величини резервного запасу звичайно не застосовується, оскільки кількість позицій запасу занадто велико. Замість цього у відділі госптоварів відслідковується загальна Вартість запасів і рівні запасів установлюються в грошовому вираженні.

На етапі планування кожний відділ магазину встановлює для  себе місячну Вартість запасу. Становлячи у вигляді таблиці баланс місячної вартості запасу, місячних продажів і товарів, замовлених у дистриб'юторів, можна визначити "суму на чергові закупівлі", тобто це сума, який магазин або відділ розташовує на закупівлі в наступному місяці. У тих випадках, коли очікується ріст потреби, відділу виділяються додаткові фонди, відповідно зростає "сума на чергові закупівлі" і слідом за ростом попиту по категоріях товарів зростають рівні поповнення, що створює більший запас наявних товарів.

У той час як деякі  дилери як і раніше користуються традиційними "ручними" системами керування  запасами, більшість перейшло до використання комп'ютерів і програмних пакетів. Як у ручних, так і в комп’ютеризованих  системах з успіхом застосовуєте; ABC-аналіз. Дорогі поставки, а також поставки з високою оборотністю підраховуються й замовляються досить часто; дешеві запаси замовляються в більших кількостях і досить рідко. Типовий недолік частого розміщення замовлень - більші втрати часу, пов'язані з необхідністю фізичного розподілу товарів по полицях і їхній реєстрації.

Перспективними для  підприємства є перехід до комп’ютеризованих  систем. Наприклад, у системі із щомісячними  повторними замовленнями елементи, які  необхідно замовити, підраховуються, а потім величина їхнього наявного запасу вводиться в комп'ютер. Віднімаючи цю величину із запасу за попередній місяць і додаючи замовлення, виконані протягом цього місяця, можна визначити коефіцієнт використання. У деяких комп'ютерних програмах використаються прогнози з експонентним згладжуванням, а в інші використається метод зваженого середнього. При використанні методу зваженого середнього комп'ютерна програма запам'ятовує коефіцієнт використання за, наприклад, чотири попередні місяці. Таким чином, при використанні певної сукупності вагових факторів виконується прогноз.

Скорочення товарно-матеріальних запасів вимагає гарного знання виробничої системи. Це завдання не зводиться  лише до вибору "з полки" тієї або  іншої моделі керування запасами й підстановки в неї відповідних чисел. По-перше, обрана модель може виявитися невідповідною. По-друге, у підставляють числах, що, можуть бути помилки або самі ці числа базуються на неправильних допущеннях. Дуже важливо розуміти, що це також не питання вибору того або іншого компромісного рішення. Точно так само, визначення обсягів замовлення часто називають завданням вибору компромісного рішення (тобто досягнення прийнятного компромісу між витратами на зберігання й витратами на пуско-наладочні роботи), хоча компанії на практиці прагнуть скоротити й ті, і інші витрати.

Незаперечним фактом є те, що фірми вкладають дуже більші кошти в створення й  підтримку запасів; витрати на підтримку  цих запасів становлять від 25 до 35% їхньої річної вартості. Таким чином, головна мета більшості фірм у наші дні - скорочення запасів.

Як правило, правильно  проведене скорочення запасів дозволяє скоротити витрати, підвищити якість і ефективність виробництва, а отже, і збільшити прибуток.