Управленческие коммуникации в деятельности организации: проблемы и барьеры

     Менеджеры обычно тратят несметное количество времени на коммуникации. Чаще всего  это взаимодействия лицом к лицу с подчиненными, вышестоящими, с равными по положению и с клиентами, а также собрания разного рода, необходимость отвечать на телефонные звонки, электронную почту. По оценкам некоторых исследователей до 80 % времени менеджера тратится на межличностные контакты⁵. По мере удаления от верхушки организации доля времени, затрачиваемая на коммуникации, уменьшается. Разумеется, и это следует отметить, работа канцелярского персонала в подавляющем большинстве случаев связана с обработкой информации. Изменение информационной технологии оказывает огромное влияние на работу управления и канцелярии, а значит и на работу организации.

     Эти внутриорганизационные различия важны. Равно важны и межорганизационные различия. На центральную роль коммуникации влияют и внешние, и внутренние характеристики. Чем больше организация ориентирована на людей и идеи, тем важнее для нее коммуникация. Несомненно, что даже в высоко механизированной системе коммуникация лежит в основе освоения и использования машин. Рабочих инструктируют по использованию, доставке заказов и т.д. в то же время, рутинность таких операций ведет к уменьшению изменчивости в процессе коммуникаций. Четко установленным процедурам требуется мало дополнительных коммуникаций (например, конвейерное производство). Хотя в подобных условиях коммуникации и происходят почти непрерывно, их организационное значение ограничено.

     Процесс коммуникации по определению является двусторонним: в конкретный момент времени одна сторона является отправителем, а другая – получателем. Очевидно, что этот аспект коммуникации влияет на процесс в целом. Социальные отношения, проявляющиеся в процессе коммуникации, затрагивают отправителя и получателя по мере их взаимодействия. Разница в положении, разные модели восприятия, страх, сексуальная привлекательность и прочее могут исказить то, что было отправлено и получено.

     Коммуникации  в организациях должны обеспечивать точную информацию с надлежащим эмоциональным  подтекстом для всех членов, нуждающихся  в ней. Это предполагает, что в  системе не будет ни слишком мало, ни слишком много информации и что тому, кто ее использует, будет ясно с самого начала, что она имеется. Но очевидно, что в комплексной организации этого условия добиться невозможно. Разумеется, организации собирают больший объем информации, чем они используют, но продолжают запрашивать еще больший объем. Это объясняется необходимостью принятия решения в рамках законности. Кроме того, процессу коммуникаций присущи парадоксальность и противоречивость. Парадоксы и противоречия пронизывают жизнь организаций.

     По  результатам зарубежных исследований⁶, 73 % американских, 63 % английских, 85 % японских руководителей считают неэффективность коммуникаций главным препятствием на пути достижения целей организации. Согласно другому опросу: примерно 250 тыс. работников 2 тыс. самых разных компаний обмен информацией считают одной из самых сложных проблем в деятельности организаций.

     И это действительно так. Каждый руководитель среднего и высшего звена ежедневно  сталкивается с фактом неудовлетворительного  выполнения сотрудниками должностных обязанностей. Как правило, в таких случаях делается вывод о недостаточной их профессиональной компетентности. Однако, истинная причина может заключаться совсем в ином: в неэффективности коммуникативных связей. То есть сотрудник может не получать в должном объеме информацию необходимую ему для выполнения своих должностных обязанностей, оказавшись, таким образом, вне определенных информационных потоков.

     Понимание сущности коммуникаций и владение методами их осуществления – один из основных факторов достижения делового успеха. Суть коммуникативного подхода к управлению заключается в том, что все процессы в деятельности организации рассматриваются, прежде всего, как взаимоотношения между людьми и группами людей. В наибольшей мере это характерно для такой сферы деятельность, как управление персоналом. Именно коммуникативный подход к системе управления персоналом позволяет наиболее полно использовать профессиональный и творческий потенциал сотрудников, реализовывать современные формы и методы кадровой работы.

     Едва  ли не все, что делают руководители, направлено на то, чтобы облегчить  организации достижение поставленных целей. Если люди не могут в полной мере обмениваться деловой информацией, то они не смогут работать сообща, формулировать  общие цели и достигать их.

     Как показывают исследования⁷ 48-50 минут каждого часа рабочего времени руководитель тратит на общение с подчиненными, коллегами, начальством. То есть до 80 % его времени уходит на коммуникацию (запланированные заседания и встречи – 59 %, незапланированные встречи – 10 %, разговоры по телефону – 6 %, поезди и осмотр объектов – 3%). И только где-то 20-22 % рабочего времени приходится на работу с документами. Таким образом, насколько эффективен в организации коммуникационный процесс, во многом зависят результаты ее деятельности.

     Еще одним подтверждающим фактом влияния  коммуникаций на управленческую и организационную  эффективность являются результаты другого исследования, в ходе которого велось непосредственное наблюдение за деятельностью широкого круга «реальных менеджеров». Оно показало, что треть рабочего времени они посвящают рутинным коммуникациям – обмену информацией и работе с документами⁸. Выводы, полученные на основе этого исследования, обобщены в диаграмме, представленной в Приложении 2.

     Таким образом, нельзя не признать, что коммуникативный процесс представляет собой центральную проблему в большинстве видов деятельности человека и организации.

     Западная  система менеджмента рассматривает  коммуникацию именно как один из решающих факторов эффективности управления бизнесом.

     Многие  компании проводят комплекс мероприятий, направленных на повышение коммуникативной  компетенции сотрудников. Под коммуникативной  компетенцией понимается знание сотрудниками основных элементов и особенностей коммуникационного процесса, а также умение использовать эти знания в деловом общении.

     Процесс управления – информационный процесс, включающий в себя формирование, восприятие, передачу, обработку и хранение информации. Понятно, что всякое управление, в  том числе персоналом, не сводится исключительно к информации, но и немыслимо вне информации, а значит и коммуникаций. Ведь эффективные коммуникации – это одна из составляющих формулы успеха любого дела. 

§ 3. Виды управленческих коммуникаций. 

     В связи с весьма существенной, во многом определяющей успех в достижении управленческих целей, ролью коммуникации, следует охарактеризовать виды и направленность коммуникационных процессов, используемых в управленческой деятельности.

     В основном это межличностные коммуникации, т.к. при этом осуществляется передача информации от одного лица к другому. Как отмечает Лютенс Ф.: «Общение между людьми всегда представляло одну из ведущих проблем функционирования организации. В наши дни внедрение различных сложных электронных телекоммуникационных технологий и потребность в скоростных и совершенных формах взаимодействия оказывают значительное воздействие на природу межличностных коммуникаций»⁹. Однако, все это не исключает важность межличностного общения: умения слушать и невербальных коммуникаций.

     В первую очередь управленческие коммуникации различаются по направленности информационных потоков.

     Вертикальные (межуровневые) коммуникации могут осуществляться с верхних уровней на нижние (нисходящие) и с нижних на верхние (восходящие). К вертикальным коммуникациям относится обмен между руководителем и подчиненным, руководителем и рабочей группой. Это наиболее распространенные виды коммуникаций в любой организации, поскольку руководители 2/3 рабочего времени посвящают обмену информацией со своими подчиненными.

     Горизонтальные  коммуникации – это обмен информацией  между отдельными работниками внутри структурного подразделения и различными отделами, а также между организациями  в целях достижения координации  и организации совместной деятельности. Такие коммуникации необходимы для согласования действий, уменьшения вероятности их дублирования. Это самый эффективный вид коммуникации, т.к. в процессе обмена информацией теряется всего 10 % информации (для сравнения: при вертикальных коммуникациях – до 80-85 %).

     Характеру вертикальной коммуникации уделялось много внимания, главным образом, потому, что она весьма важна для функционирования организации. Вертикальные коммуникации в организациях включают и нисходящие, и восходящие потоки.

     Существует 5 элементов нисходящей коммуникации. Первым является простая и общая рабочая инструкция, в которой говорится, что должен делать подчиненный. Такая коммуникация осуществляется через прямой приказ, учебные сессии, описания работ и прочие подобные механизмы. Задача рабочих инструкций состоит в том, чтобы гарантировать безопасность и соответствующее цели выполнение работы. Для более сложных и неопределенных задач существуют инструкции более обобщенные. Как правило, чем выше квалификация подчиненных, тем меньше специфицированы инструкции, т.к. предполагается, что люди привнесут в них свои знания о том, как выполнять работу.

     Второй  элемент более мягкий и не так  часто подчеркивается. Он заключается  в разумном обосновании задачи и  ее связи с остальной организацией. Сколько информации такого рода сообщается, зависит от жизненной философии руководства. Если философия состоит в том, чтобы держать членов организации в неведении и довольстве, то такой информации сообщают мало. Организация может либо считать подчиненных неспособными постигнуть информацию, либо думать, что они ее правильно поймут и станут вносить изменения в ее характеристики, полагаясь на то, что они лучше знают, как нужно выполнять работу. Все организации, даже те, кто сильнее всех заинтересован в человеческих качествах своих членов, что-либо от них да скрывали. Если бы полностью объяснялись все действия и всем членам, то была бы высока вероятность хаоса, поскольку коммуникации очень быстро оказались бы перегруженными. Опасность слишком большой коммуникации сочетается с противоположной опасностью – слишком малой коммуникацией, - которая также способна привести к ошибкам в работе организации. Если персоналу давать слишком мало информации, и они не будут знать, как их конкретная работа связана с заданием в целом, есть большая вероятность того, что они почувствуют  отчуждение от работы и от организации. Очевидно, при устройстве коммуникаций важно выбрать оптимальный путь между этими крайностями.

     Третьим элементом нисходящей коммуникации является информация, касающаяся процедур и традиций внутри организаций. Подобно первому элементу (рабочая инструкция), он относительно простой и непротиворечивый. Здесь опять возникает вопрос, связывается это или нет со вторым элементом.

     Обратная  связь с индивидуумом по поводу его  характеристик является четвертым элементом нисходящей коммуникационной системы. Это по определению «скользкий» вопрос, особенно в том случае, когда обратная связь негативная. Если вышестоящий пытался использовать межличностные отношения со своими подчиненными, проблема становится еще сложнее. Ее разрешение почти невозможно, когда трудовые роли, так тщательно установлены организацией заранее, что у работников нет никакой свободы действий. В этом случае только полностью осознанное отклонение вызовет обратную связь. Там, где свобода действий является частью модели, проблема оценки углубляется, потому, что труднее осуществить обратную связь, не имея четких критериев для обоснования оценки. Несмотря на эти очевидные проблемы, обратная связь является закономерной частью нисходящей коммуникации.

     Последний элемент нисходящей коммуникации включает попытки внушить подчиненным  доверие и принятие целей организации (или ее подразделений). Разумеется, здесь есть намерение подключить к работе личные эмоции и дополнить  ими систему мотивации.

     Процесс коммуникаций, который ограничен обеспечением информации о непосредственно выполняемых обязанностях и не дает никакой информации о качестве работы и общих направлениях и целях, оказывает отрицательное воздействие на деятельность организации. Подобные нисходящие коммуникации способствуют созданию авторитарной атмосферы, которая препятствует нормальному осуществлению восходящих и горизонтальных коммуникаций

     Нисходящая  коммуникация имеет место на всех уровнях, с самой верхушки вниз. На каждом уровне она интерпретируется индивидуумами, так что индивидуальные факторы снова входят в нашу модель в качестве информационных потоков.

     В той же мере, что и нисходящие, восходящие коммуникации становятся динамичным межличностным процессом.

     Коммуникация  в организациях должна также идти вверх, даже если сверху ничего не поступает.

     В традиционном понимании классическая организационная структура обеспечивает вертикальные информационные потоки, как нисходящие, так и восходящие. Тем не менее, на практике, исключая контроль за обратной связью, нисходящие коммуникации полностью доминируют над восходящими. Нисходящий процесс носит в высшей степени директивный характер – приказы, инструкции, информации и распоряжения; восходящий процесс по самой своей природе практически полностью лишен этого директивного характера. Для эффективности восходящих коммуникаций необходим свободный подход, вовлекающий работников в процесс управления и наделяющий их полномочиями.