Основные аспекты разработки и внедрения аутсорсинга в организациях здравоохранения

     К числу преимуществ, получаемых от аутсорсинга, можно отнести снижение себестоимости функций, передаваемых аутсорсеру. Последний, как правило, осуществляет выполнение порученных ему функций дешевле вследствие специализации в узкой предметной области и благодаря эффекту масштаба, достигаемого при выполнении однотипных операций одновременно для множества клиентов. Еще одним позитивным следствием специализации является повышение качества и надежности выполнения переданных на аутсорсинг функций, так как при решении сходных задач компании-аутсорсеры уже накопили большой опыт и могут использовать новейшие технологии и высококвалифицированный персонал. Аутсорсинг дает также возможность привлечь сотрудников заказчика, обслуживавших ранее выполнение делегированной аутсорсеру функции, которые хорошо знают специфику своей компании (рис 1).

     Кроме того, чрезвычайно важно усиление концентрации внутрикорпоративного внимания на основных целях компании путем делегирования второстепенных функций аутсорсерам, что дает самой компании возможность сфокусироваться на удовлетворении потребностей клиентов и развитии технологий. Концентрация на основных функциях к тому же позволяет проводить оптимальный реинжиниринг (оптимизацию управления и сосредоточение на основных задачах), повышая эффективность работы компании постоянным улучшением таких показателей, как стоимость, качество, сервис и временные затраты. Аутсорсинг может позволить компании воспользоваться ресурсами, доступ к которым в противном случае был бы невозможен, например, при расширении географии деятельности фирмы или при создании новой компании. Аутсорсинг снижает риски благодаря тому, что аутсорсеры инвестируют средства одновременно в большое количество компаний-клиентов. Компания-заказчик же на развитом рынке аутсорсинга имеет возможность выбрать именно тех аутсорсеров, которые обладают наибольшим опытом в данной области. И, наконец, компания-заказчик может улучшить репутацию и увеличить стоимость брэнда в результате более качественного обслуживания ее клиентов сторонней специализированной компанией[19].

     Рисунок 1 - Преимущества аутсорсинга

     Однако  нужно учитывать, что при передаче на аутсорсинг сразу нескольких важных функций возникает реальный риск утечки информации и появления нового конкурента, использующего опыт и знания компании, заказывавшей аутсорсинг. Снизить этот риск можно, заказав аутсорсинг различных аспектов бизнеса разным аутсорсерам, хотя это и увеличивает издержки. Кроме того, первостепенное значение имеет нахождение добросовестных партнеров, отлично зарекомендовавших себя на рынке услуг, и грамотное заключение с ними контрактов с фиксацией всех необходимых условий. Другой опасностью является потеря контроля над собственными ресурсами, отрыв руководства от части деятельности компании, вследствие чего оно может принимать неадекватные решения. При работе с аутсорсерами может упасть производительность собственных сотрудников, так как они могут расценить аутсорсинг, сопровождающийся передачей части персонала сторонней компании и увольнениями, как измену. Компания в случае неожиданного отказа от услуг аутсорсера или его банкротства, риск которого всегда существует, может столкнуться еще с одной неприятностью - необходимостью срочно искать новых партнеров или начать самостоятельно выполнять функции, ранее бывшие на аутсорсинге, в отсутствие необходимых знаний и опыта из-за длительного пользования услугами чужих специалистов вместо обучения своих. Помимо перечисленных недостатков возможно и увеличение издержек при передаче второстепенных функций как расплата за стремление сосредоточиться на основной деятельности, и даже снижение качества при недобросовестности аутсорсера. Эти проблемы особенно остро стоят на неразвитых рынках, в условиях недостаточно сильной конкуренции, когда аутсорсер, заключив контракт, будет "накручивать" цены и не очень тщательно следить за качеством выполнения работы, понимая, что клиент не сможет найти другого поставщика услуг, т.е. когда аутсорсер будет фактически монополистом на рынке[5]

     2 Обоснование процессов технологии  аутсорсинга муниципальных услуг  и его применение в здравоохранении

2.1 Обоснование целесообразности передачи муниципальной услуги на аутсорсинг

      Основной  целью данного раздела является определение ключевых процессов  системы аутсорсинга и разработка технологической цепочки, которая  позволит поэтапно внедрить систему  аутсорсинга и сделает прозрачным контроль оказания муниципальной услуги.

      Передача муниципальных функций и муниципальных услуг на аутсорсинг состоит в размещении заказа на исполнение функции и оказания услуги среди участников рынка. Мировой опыт, опыт субъектов Российской Федерации и органов местного самоуправления свидетельствует, что аутсорсинг позволяет повышать качество услуг, внедрять наилучшую практику осуществления административно-управленческих процессов, эффективно контролировать деятельность муниципального учреждения в части оказания конкретной услуги, фокусировать внимание муниципального учреждения на основной деятельности, обеспечивать доступность новых технологий, сокращать капитальные затраты, расширять возможности внедрения дополнительных услуг, сокращать число административного и управленческого персонала, что в итоге приводит к экономии бюджетных средств.

      Таким образом, для того, чтобы передать на аутсорсинг конкретную муниципальную  услугу необходимо определить технологию передачи на аутсорсинг этой услуги, при  этом обозначить все последовательные этапы и конкретизировать их содержание.

      Придание  технологии процессуального характера  означает ликвидацию избыточности регулирования, которое возникает при отсутствии четких оснований и процедур принятия индивидуальных решений либо вмешательства  в деятельность участников правоотношений и (или) применения к ним мер принуждения. В процессе изучения аутсорсинга муниципальных услуг была разработана схема технологии передачи на аутсорсинг муниципальной услуги.

      Система аутсорсинга предполагает наличие  следующих последовательных технологических процедур:

1. обоснование целесообразности передачи видов деятельности на аутсорсинг (анализ фактического состояния бюджетного учреждения, детальный, углубленный анализ рынка услуг аутсорсинга, оценка влияния перехода на аутсорсинг на эффективность деятельности бюджетного учреждения);
2. передача муниципальной услуги бюджетного учреждения на аутсорсинг (разработка описания количественных и качественных требований к услугам, предполагаемым для передачи на аутсорсинг (составление технического задания), разработка требований к аутсорсеру, проведение конкурса по отбору аутсорсера и заключение с ним контракта на аутсорсинг); разработка и внедрение организационно-структурных, кадровых и иных административных решений, связанных с передачей на аутсорсинг;
3. разработка и внедрение системы мониторинга и контроля качества услуг, переданных на аутсорсинг.

      Обоснование целесообразности передачи муниципальных услуг  на аутсорсинг является отправной точкой в принятии решения  об аутсорсинге. Этот этап состоит из следующих шагов:

      А) Анализ фактического состояния бюджетного учреждения, который предполагает изучение основных направлений его деятельности, анализ целей применения аутсорсинга в данном бюджетном учреждении, анализ состояния существующих функций и услуг, оказываемых бюджетным учреждениям и выделение конкретных услуг бюджетного учреждения, которые целесообразно передать на аутсорсинг, выявление законодательных и административных барьеров, препятствующих передачи на аутсорсинг, определение возможных краткосрочных и долгосрочных программ по передаче на аутсорсинг муниципальных услуг бюджетных учреждений.

      Общий анализ целей применения аутсорсинга  направлен с одной стороны  на изучение основных ожиданий потребителей муниципальных услуг, с другой - на изучение целей самого бюджетного учреждения.

      При этом, исследуя ожидания непосредственных получателей услуги, необходимо учитывать  их желание получить услугу стандартного качества, а также желание получить целый комплекс муниципальных услуг, включая дополнительные услуги, по минимальной цене и т.д. Более детальное исследование потребностей населения с целью разработки системы аутсорсинга муниципальных услуг необходимо проводить на этапе детального, углубленного анализа рынка услуг аутсорсинга.

      Процедуры анализа состояния существующих функций и услуг, оказываемых бюджетным учреждением, и выделения определенных услуг в целях передачи их на аутсорсинг взаимосвязаны между собой. При этом для муниципальных услуг необходима разработка методики определения услуги для передачи на аутсорсинг.

      Анализ  функций и услуг бюджетного учреждения подразумевает под собой структуризацию всех услуг бюджетного учреждения с  целью оценки возможности их дальнейшего  развития и совершенствования посредством  целевого бюджетного финансирования. Результатом передачи услуги на аутсорсинг является повышения удовлетворения потребностей населения и обеспечения стратегических интересов учреждения.

      Методология аутсорсинга предполагает выделение  из всех муниципальных услуг бюджетного учреждения тех, которые являются ключевыми для самого учреждения и тех, которые возможно передать на аутсорсинг. Традиционно считается, что аутсорсинг должен использоваться лишь в отношении второстепенных функций. Основная же деятельность должна быть жестко контролируема и тщательно защищена. Распространено мнение, что никогда не следует передавать функции, базирующиеся на навыках и знаниях, то есть учреждение должно оставлять в своей компетенции деятельность, в которой оно является исключительным. Кроме того, учреждение должно оставлять в своем ведении функции и услуги, встроенные в организационную культуру и в большей степени, зависящие от творчества, преданности и инициативы персонала, а также те, для которых привлекаются квалифицированные специалисты.

      Однако  существует ситуации, когда аутсорсинг основных услуг может быть весьма полезен, а иногда и просто необходим. Например, когда специалистам учреждения необходимо приобрести определенные знания, или же, когда оснащение учреждения не отвечает развитию современных технологий.

      Кроме того, для анализа фактического состояния бюджетного учреждения необходимо выявление законодательных и административных барьеров, препятствующих передаче муниципальных услуг бюджетного учреждения на аутсорсинг, что можно рассматривать как ограничительный фактор. Это, прежде всего, связано с положениями нормативных правовых актов, регулирующих оказание той или иной муниципальной услуги. Возможна такая ситуация, что определенная услуга не может быть передана на исполнение третьей стороне и должна оказываться исключительно специалистами бюджетного учреждения.

      Таким образом, на основе изучения основных направлений деятельности бюджетного учреждения и анализа состояния существующих функций и услуг, определяются услуги, оказание которых в зависимости от целей применения аутсорсинга может быть передано сторонним организациям. Выявление законодательных и административных барьеров, препятствующих передачи этих услуг на аутсорсинг, сужает данный перечень и позволяет сформировать перечень конкретных услуг, передача на аутсорсинг которых представляется возможной. Определение краткосрочных и долгосрочных программ по передаче на аутсорсинг муниципальных услуг бюджетных учреждений позволяет определить перспективу развития данного способа оказания услуг как в данном бюджетном учреждении, так и во всех бюджетных учреждениях города. Для изучения перспектив развития аутсорсинга в бюджетной сфере необходимо далее провести маркетинговое исследование рынка в целях изучения его потенциала по удовлетворению спроса на соответствующий вид деятельности.[9]

      В) Детальный, углубленный анализ рынка услуг аутсорсинга

      Данный  процесс определения целесообразности передачи на аутсорсинг услуги является немаловажным, так как, определив  потребность бюджетного учреждения и получателей услуги в применении аутсорсинга, необходимо исследовать возможности поставщиков этой услуги.

      Для этого определяется наличие организаций, обладающих опытом предоставления услуг, передаваемых на аутсорсинг. В настоящее  время, к сожалению, нет развитого  саморегулируемого рынка организаций, оказывающих услуги аутсорсинга в бюджетных учреждениях. Решение этой проблемы подразумевает под собой принятие мер по формированию данного рынка (разработка требований к организациям-подрядчикам; проведение экспериментов и «пилотных» проектов по аутсорсингу государственных и муниципальных функций; разработку стандартов оказания услуг в рамках аутсорсинга и др.). Кроме того, с целью формирования рынка предполагается разработка и утверждение соответствующих нормативных правовых актов.

      В связи с отсутствием предложений со стороны заинтересованных организаций невозможно выбрать поставщика на альтернативной основе. Наиболее эффективный выход из такой ситуации состоит в самостоятельном поиске необходимой информации, так как отсутствие предложений со стороны потенциальных аутсорсеров часто является следствием недостаточно развитой системы информационного обмена. Частичное решение этой задачи – использование электронных информационных ресурсов, а также непосредственный опрос потенциальных поставщиков конкретных услуг с целью определения их желания и возможности, работать с данным бюджетным учреждением.

      Анализ  потенциала рынка по удовлетворению спроса населения необходим для  определения дальнейшего развития аутсорсинга в сфере муниципальных  услуг. С этих же позиций исследуются возможность становления и развития конкурентной среды на этом рынке. По оценкам западных специалистов, на мировом рынке аутсорсинга развивается процесс монополизации, в результате которого в каждой сфере деятельности остается ограниченное число фирм. Этот процесс представлен на рисунке 2.  

   Рисунок 2 - Развитие конкуренции на рынке  услуг аутсорсинга

      Укрепление  позиций фирм-аутсорсеров происходит также и за счет стремления расширить  спектр услуг, предоставляемых клиенту.

      Принимая  во внимание все вышеперечисленные  факторы, начинается процесс определения  потенциальных аутсорсеров. Это  важный этап, так как от принятого  решения зависит качество выполнения передаваемых внешнему исполнителю  работ. Поэтому при изучении рынка услуг аутсорсинга необходимо получить предварительную информацию о каждом из возможных поставщиков услуг.

      Таким образом, маркетинговое исследование рынка позволяет проанализировать сложившуюся ситуацию на рынке как со стороны потребностей непосредственных получателей услуги, так и со стороны восприимчивости рынка к выносимым на него видам деятельности. Анализ потенциала рынка, в свою очередь, позволяет узнать возможность удовлетворения спроса на данный вид деятельности. По сути, потенциал рынка аутсорсинга огромен, но, к сожалению, в настоящий момент не так сильно развит, прежде всего, из-за отсутствия спроса на данный вид деятельности и малого информационного поля посвященного данной тематике. Чтобы изменить данную ситуацию, необходима грамотно построенная политика информатизации местного бизнеса, а также создание нормативно-законодательного регулирования сферы оказания услуг путем аутсорсинга. Далее на основе определенных принципов и критериев предварительно составляется список потенциальных аутсорсеров.