Адаптация руководителя: пути совершенствования на примере ЗАО «Метаприбор»

Выделяют также еще  виды адаптации:  адаптация работника в новой должности; адаптация работника к понижению в должности;      адаптации после увольнения.

4.                  По направлениям:     производственная;    непроизводственная.

Процесс адаптации сотрудников в любой организации включает в себя несколько аспектов, находящихся в постоянном взаимодействии:

1)                 Социально-психологический;

2)                 Профессиональный;

3)                 Организационный;

4)                 Психофизиологический;

5)                 Экономический.

Активное отслеживание профессиональной и психологической адаптации сотрудника в период испытательного срока дает возможность своевременного принятия решений (об увольнении, поощрении, внесении изменений в условия или организацию труда), а четко прописанные требования облегчают процедуру оценки профессиональной деятельности сотрудника в период испытательного срока.

Таким образом, адаптация на предприятии включает в себя  ряд организаци­онных и управленческих мероприятий, цель которых состоит в облегчении вхождения новых сотрудников в жизнь организации. Это спланированные усилия отдела по работе с персоналом, которые должны способствовать освоению новичком работы, сокращению периода адаптации в коллективе. Важно помнить, что проведение целенаправленной адапта­ции сотрудников – насущная необходимость для современных организаций, это не просто вопрос комфорта новичка, но и подготовка эффективного и лояльного сотрудника. С помощью применения инструментов по адапта­ции и введения в курс дела новых сотрудников, а также с уче­том знания основных закономерностей адаптации людей на но­вых рабочих местах организация может решить множество управленческих проблем и существенно повысить результатив­ность труда. Наличие четко регламентированной процедуры адаптации сотрудников, учитывающей все аспекты адаптации, позволит повысить эффект мероприятий по комплектованию организации персоналом, да и в целом повысить эффективность деятельности организации.

§2. Особенности поведения руководителя в коллективе в период адаптации

От рассмотрения основных поведенческих навыков менеджера, которые должны сформироваться в завершение его адаптации к управленческой деятельности, перейдём к самому процессу адаптации.

Можно рассмотреть четыре стадии процесса адаптации менеджера или руководителя высшего или среднего звена:

1.   Идентификация целей – отсутствие видения. Первое, с чего начинается процесс адаптации менеджера, состоит в чётком уяснении глобальных целей организации, её миссии и философии. Эти долгосрочные ориентиры должны объединять усилия и лежать в основе работы всех подразделений организации. Исходя из этого, менеджер должен совершенно ясно представлять себе цели подразделения, которое ему поручили возглавить, а также цели других основных подразделений организации, и прежде всего тех, с которым ему приходиться непосредственно взаимодействовать. Видно, что данный этап адаптации менеджера базируется в основном на первом из двух описанных выше поведенческих аспектов – операционализации глобальных целей.

В случае неблагоприятного развития событий на первой стадии адаптации вновь назначенному менеджеру крайне трудно определиться в иерархии задач, идентифицировать роль своего подразделения в большой организации. На безусловную важность ясного представления о стоящих задачах и новом должностном статусе указывает американский автор Hall D.T., описывающий собственный негативный опыт, полученный во время незапланированной замены вышестоящего руководителя. Таким образом, неудачное прохождение первой стадии делает всю последующую адаптацию менеджера практически невозможной.

2.             Распределение и организация – отстранённое управление. На втором этапе процесса адаптации проблемная задача заключается в определении задач подчинённым (исходя из глобальных целей), а также в организации их совместной работы. Вместе с наличием специальных познаний это требует реализации основных функций управления, установления сети межличностных контактов, организации информационных потоков и принятия решений. Здесь наряду с операционализацией целей оказывается задействованным другой аспект адаптации – ролевое обеспечение управленческой деятельности. На этой стадии в основном работа ведётся в отношении уже принятых ранее планов действий либо их конкретизации и развития.

Если менеджеру не удаётся на этой стадии конкретизировать цели в задачи для подчинённых, а потом организовать их совместную работу, это неизбежно приводит к отчуждению между менеджером и подчинёнными. Как известно, в первое время после назначения подчинённые ждут от нового руководителя ясных и логичных усилий по организации их труда. Если этого не происходит, возможна ситуация, когда менеджер делает что-то сам в правильном направлении, но не может толком объяснить или объединить своих подчинённых вокруг уже намеченных целей своего подразделения. Классическим примером безуспешной управленческой адаптации может служить описанная А.Л. Свенцицким ситуация, в которой вновь назначенный директор крупного предприятия продолжал следовать прежним схемам руководства, вникая в различные детали производства и постоянно контактируя с непосредственными исполнителями. Трудности в реализации управленческих задач во многом были связаны с неумением загрузить подчинённых, объединить их вокруг общеорганизационных задач. Неудачное прохождение второй стадии адаптации значительно затрудняет её дальнейшее успешное завершение.

3.        Решение новой задачи – трансляция указаний. На третьей стадии менеджеру, уяснившему цели организации и подразделения, сумевшему организовать подчинённых для выполнения уже намеченных планов, нужно направить совместные усилия для решения относительно новой задачи. Например, в качестве такой задачи может выступить внедрение нового метода организации производства. Успешное решение задачи позволит менеджеру, с одной стороны, узнать своих новых подчинённых в несколько непривычных условиях, с другой – показать другим и себе самому, что он является настоящим организатором. Это даёт необходимую уверенность в себе, в своих подчинённых и в общем деле. Успешное прохождение третьей стадии подразумевает, что менеджер будет достаточно глубоко вникать во все тонкости новой задачи, сопровождая ход её решения от начала до конца. При этом от него потребуется актуализировать весь комплекс своих управленческих ролей, а вот ссылки на глобальные цели организации и их “разложение” для подчинённых постепенно отойдут на второй план.

Когда менеджер не может предложить что-либо новое, а лишь представляет собой передаточный и распределительный элемент в иерархии управления, возникают большие трудности для формирования его полноценного авторитета. В результате неудачного развития процесса адаптации на третьей стадии сам ход адаптации может затянуться на достаточно долгий период.

4.   Первоначальное делегирование – оперативный режим. Основная проблема заключительной, четвёртой, стадии процесса адаптации менеджера – формирование навыка распределения задач и делегирования полномочий. Для этого необходимо определить по результатам совместной работы нескольких (или хотя бы одного) подчинённых, на которых можно было бы возложить самостоятельное выполнение целостной части работы. Обретая первый опыт возложения части своих обязанностей на компетентных и исполнительных подчинённых, менеджер получает возможность лучше координировать работу подразделения, уделяя большее внимание перспективным целям. Немалую пользу может принести самоанализ достигнутого, выявление сильных и слабых сторон своего стиля управления, ведь познание собственного стиля – первый шаг к его усовершенствованию. В этих условиях использование ролей и конкретизация глобальных целей для каждого подчинённого несколько уменьшаются в объёме.

Когда менеджер не может определить круг подчинённых, которые могут работать достаточно автономно, ему самому приходится быть в курсе всех дел, давать поручения и контролировать их выполнение. Это может привести к постоянной спешке, нервозности и невозможности заглянуть в будущее. Таким образом, трудности в прохождении четвёртой стадии процесса адаптации могут затянуть во времени её завершение.

Успешное прохождение всех четырёх этапов приводит, на наш взгляд, к достаточно полной адаптации, т.е. выработке навыков по взаимодействию с руководством и подчинёнными для достижения целей подразделения и организации. С учётом описанных выше двух основных качеств, вырабатываемых у менеджера в ходе адаптации (операционализация глобальных целей и ролевое поведение), можно представить этот целостный процесс в своеобразном адаптационном пространстве.

На первом этапе адаптации ведущую роль играют навыки операционализации глобальных целей, на второй стадии уже задействованы оба новообразования (добавляется ролевое поведение), затем на первый план выходит исполнение ролей для решения новой задачи и, наконец, на последней стадии два этих качества задействованы в меньшей степени, что означает завершение адаптации.

Рассмотрим некоторые варианты вхождения руководителя в коллектив:

Пример 1: «На работу принят руководитель новой, т.е., создаваемой «с нуля» фирмы».

Сособственники фирмы готовы вкладывать в нее денежные, имущественные и нематериальные ресурсы, собственные силы, время, навыки и деловые связи; они, как хочется надеяться, приняли на работу по описанным в предыдущем номере технологиям достойного директора, горят желанием действовать... Словом, ждут, чтобы, говоря словами известного всем нам «классика» менеджмента, «процесс пошел».

С чего для этого нужно начинать? Наверное, если это не было сделано на этапе конкурсного отбора, проговорить и оформить документально механизм оплаты труда нового директора на этапе становления фирмы (выхода ее на режим самоокупаемости). Лучше всего это сделать в виде дополнительного к трудовому договору Соглашения об оплате труда с указанием срока его действия, а в самом договоре сделать ссылку на него. Подобная процедура позволит, после изменения финансовой ситуации в фирме, не меняя трудового договора изменить форму оплаты труда на следующий этап развития фирмы и т. д. Не буду вдаваться в содержание трудового договора, поскольку абсолютному большинству читателей он известен.

Хочется порекомендовать устанавливать испытательный срок в 2-4 месяца (этого достаточно для того, чтобы человек сумел раскрыться и сумел быть понятым), а также дать рекомендацию по оплате труда на этапе становления новой фирмы (этот этап должен соответствовать испытательному сроку). На этом этапе, чтобы включить сильный материальный стимул к быстрому становлению, целесообразно применить смешанную форму оплаты труда (она вообще наиболее приемлема для руководителя фирмы!), но при этом не устанавливать большой величины оклад - достаточно 20-30% от ожидаемого при «хорошей раскрутке» заработка, а оставшуюся часть ожидаемого заработка руководитель должен «добирать» в виде процента от поступающей за счет хозяйственной деятельности выручки (без учета оборотных налогов). Более подробно механизм проектирования и отладки системы оплаты труда будет показан в следующих номерах журнала.

Вторым шагом нужно поставить задачу новому руководителю, если это не было сделано на этапе конкурсного отбора, помимо совершения регистрационных действий составить бизнес - план развития фирмы сроком хотя бы на один год. При такой работе он не только должен детально проработать стратегию и тактику общих с учредителями действий, но и продемонстрировать свои знания в области маркетинга, хозяйственного права, финансов, менеджмента, знания технологии ведения выбранного для фирмы бизнеса.

После заслушивания и утверждения бизнес - плана очень важно определить процедуры взаимодействия нового директора с учредителями и с другими руководителями (если новый бизнес интегрируется в уже действующий). Целесообразно из числа учредителей назначить куратора над новой фирмой (чтобы большинство вопросов решалось с ним или через него), а для всех остальных четко распределить т. н. «зону ответственности» за новый бизнес, чтобы не получался пресловутый «колхоз», когда у семи нянек дитя без глазу. Ну а далее - помогать, постепенно делегировать финансовые и хозяйственные полномочия и ответственность, наблюдать, обучать (без этого все равно не обойтись!), поощрять и, если того требует ситуация, быстро... менять. И конечно, нужно дать возможность подбирать персонал, что называется, «под себя», но при этом учредителям не следует ситуацию упускать вовсе, для чего рекомендуется оставить для себя роль окончательного принятия решения по каждой предоставляемой на рассмотрение серьезной кандидатуре. Прием нового директора аналогичен «браку по расчету», но только коммерческому: более молодого «супруга» сособственники должны поддерживать, воспитывать «в своем вкусе», заряжать оптимизмом. Прощать до определенной поры ошибки и даже подстраиваться под его особенности (пока это несущественно идет вразрез с их накопленным позитивным опытом и стилем управления бизнесом).

Пример 2: «На работу принят руководитель нового подразделения».

Даже если он, что называется, «из своих», то процесс его адаптации должен быть близким к уже описанному, за исключением того, что куратором этого подразделения должен стать руководитель фирмы или один из его заместителей. При этом на первый план выходит проблема организации взаимосвязи нового подразделения фирмы с другими, с администрацией фирмы, но это, как говорится, отдельный вопрос. Новоиспеченного руководителя необходимо быстро обучить приемам менеджмента персонала, дать ему понять, что он уже для своих прежних коллег работает в новом качестве, он должен быть интегрирован в среду таких же руководителей подразделений.

Пример 3: «В уже существующую фирму или подразделение принят на работу новый руководитель».

К уже рассмотренным процедурам адаптации нужно добавить процедуры «внутренней» адаптации к коллективу, а также к кругу уже наработанных клиентов и партнеров. Итак, адаптация к коллективу. Причин применения для этого специальных процедур много:

   в коллективе может быть прочно «зафиксирован» положительный образ предыдущего руководителя;

   коллектив может быть попросту «деморализован» во время работы предыдущего руководителя;

   предшественник, что называется, попросту «не тянул»;

   в коллективе есть тайные претенденты на пост руководителя;

   предыдущий руководитель остался в коллективе с понижением в должности и многие другие.

К тому же сам «новичок» может оказаться профессионально еще «сырым» и принят на должность, как говорится, на вырост.

Адаптационный процесс в такой ситуации нужно начинать с хорошо продуманного собеседования с «новичком», включающего разбор текущей ситуации, характеристику сотрудников, четкую постановку задач. Далее самому новому руководителю нужно использовать правильную тактику вхождения в должность: провести в течение нескольких дней прием дел у предшественника и постараться при этом не только принять дела и имущество, изучить документы, но и составить доверительный разговор о проблемах, сотрудниках, связях и, если возможно, быть предшественником лично представленным старым контрагентам. Далее нужно повести индивидуальные собеседования с сотрудниками, начиная при этом с «неформальных лидеров» и «тайных претендентов» (их нужно сделать своими союзниками). А уж затем произнести т. н. «тронную речь», в которой рассказать подробно о себе, обнародовать планы, если надо - попросить у коллектива помощи и поддержки. И конечно же, ни в коем случае не следует резко начинать с кадровых перестановок, хулить своего предшественника, даже если он вовсе уехал в другое место (все равно какая - то часть сотрудников будет с ним поддерживать дружеские связи), проводить энергичное изменение в методах работы - словом, не нужно «совершать революцию» насильственным путем. При всем этом вышестоящий руководитель должен оказывать на этапе становления помощь и, если надо - подкреплять новые начинания своим административным ресурсом.