Адаптация руководителя: пути совершенствования на примере ЗАО «Метаприбор»

Пример 4: «В сложившийся коллектив принят на работу новый сотрудник».

В этой ситуации, как и в предыдущих трех, необходимы грамотные действия и руководителя, и самого сотрудника. Если действия непосредственного руководителя можно уложить в короткую фразу «помогать, заботиться, поддерживать, может быть, назначить наставника», то действия самого сотрудника должны быть более многогранными. Сюда входит и построение отношений с неформальным лидером и опытными сотрудниками, и налаживание контактов с близкими себе по возрасту, и интеграция в сформированные традиции и ценности (в том числе и «проставить» с первого заработка!), и, конечно же, - активная учеба.

Во всех описанных ситуация нужно обязательно позаботиться о создании хороших условий труда для новичка (нужно подумать даже о таких мелочах, как записные книжки и калькулятор), об участии сотрудника в нерабочей стороне жизни коллектива, о его питании, графике работы. И, безусловно, каждый новый сотрудник должен быть ознакомлен с историей фирмы, с действующими правилами поведения в фирме, с ее Кодексом (если такой есть!), с существующим «социальным пакетом» и многим другим, что называется «внутрифирменной средой». Кроме этого, как уже говорилось выше, за новичками нужно ненавязчиво наблюдать, показывать их успехи или неуспехи в прохождении испытательного срока и к его концу твердо высказывать свое решение об их дальнейшей работе.

На основании вышесказанного отметим, что  иногда считается, что руководитель обладает всеми необходимыми навыками и информацией, и поэтому, в отличие от специалистов, его необязательно вводить в курс дела. Это, конечно, неверно. Когда на новое место приходит профессионал, за плечами которого есть опыт работы в других компаниях с иными системами ценностей и отношениями, организационная и социально-психологическая адаптация приобретают большее значение, чем профессиональная.

Для адаптации линейных менеджеров необходима поддержка управленца более высокого уровня, которого нужно активно привлекать к данному процессу. Руководителю среднего звена прежде всего важно познакомиться с коллективом и найти общий язык с подчиненными, в первую очередь, с неформальными лидерами. Это важно в связи с тем, что на людей может в значительной степени влиять положительный образ предыдущего начальника, а также то, что в отделе могут иметься тайные претенденты на место руководителя [5, с. 55].

В некоторых компаниях и организациях служба персонала организует специальные встречи, на которых новый глава подразделения рассказывает о себе, отвечает на вопросы сотрудников. Причем такие беседы могут проходить еще до принятия кандидатом окончательного решения о выходе на работу в данную организацию.

Программы адаптации руководителей обычно отличаются от вводного курса для рядовых сотрудников. Менеджеру проще адаптироваться, если он знаком со спецификой отрасли. Однако помимо общих сведений о компании и продукции ему придется усвоить также принятые стандарты в области управления людьми, ознакомиться с процедурами оценки и стимулирования персонала. Об этом руководитель может узнать на совещаниях или в индивидуальном порядке.

Топ-менеджеры: какая-либо подготовка к приходу в организацию нового директора – большая редкость. Специалисты хедхантиговых компаний часто удивляются: собственники готовы тратить месяцы на поиски управленца, оплачивать услуги консультантов по подбору, но совершенно не заботятся о том, чтобы организовать ему помощь в первые дни работы. Бывает, что топ-менеджеры слишком стараются понравиться акционерам и не уделяют должного внимания коллективу. Адаптация руководителя проходит гораздо проще в четко структурированной компании, где хорошо налажены бизнес-процессы.

Но и там может возникать противоречие: от нового человека, с одной стороны, ждут соблюдения принятых правил, с другой – требуют новых идей.

Важно помнить, что если у менеджера среднего звена всегда найдется, к кому пойти за советом в непростой ситуации, то у топа такому человеку появиться просто неоткуда: владельцы оперативным управлением не занимаются, советы директоров собираются раз в квартал.

Акцент в адаптации руководителя высшего звена делается на привыкании коллектива к директору, а не наоборот. Важно, чтобы тревога и опасения, которые могут испытывать подчиненные из-за прихода нового лидера, сменились доверием и уважением. Недоработка в этом вопросе или затягивание предоставления информации о новом руководителе зачастую влекут увольнения сотрудников по собственному желанию.

Для знакомства топ-менеджера с коллективом службе персонала целесообразно разработать специальный план, который должен быть поддержан всеми существующими в компании каналами коммуникации: персональными и общими, письменными и вербальными. Основная задача – изменить отношение сотрудников к новому топу: от настороженности до полного приятия. Для бизнеса важно, чтобы руководитель пользовался уважением у подчиненных, поскольку в этом случае его решения будут восприниматься как справедливые, а информация, исходящая от него, как достоверная.

Таким образом, можно сделать следующие выводы, что процесс адаптации менеджеров высшего звена начинается с того, что принятому руководителю вручаются печатные документы (перечень их такой же, как и для менеджеров среднего звена). Далее руководитель вводится в должность – генеральный директор или директор по персоналу представляет нового сотрудника. Происходит осмотр подразделения, знакомство с сотрудниками и ознакомление с предприятием в целом. Служба управления персоналом стремится помочь новому руководителю влиться в коллектив, предоставляя необходимую информацию о традициях организации, потенциале каждого сотрудника, об особенностях социально-психологического климата в коллективе. В ходе адаптации руководителя вырабатываются два основных новообразования – это операционализация глобальных целей возглавляемого подразделения (организации) и ролевая выраженность управленческого взаимодействия.

Процесс управленческой адаптации проходит четыре поэтапно переходящие друг в друга стадии: идентификация целей, распределение и организация, решение новой задачи, первоначальное делегирование.

Глава 3. Анализ процесса адаптации руководителя и выстраивания взаимоотношений с трудовым коллективом организации на примере  ЗАО «Метаприбор»

§1. Общая характеристика и производственно-экономические показатели деятельности организации

Компания ЗАО «Метаприбор» основана в 1991 году в г.Воркуте и на сегодняшний день состоит из ряда диверсифицированных предприятий строительной и производственной индустрии.

Организационная структура ЗАО «Метаприбор» представлена в приложении 1.

Генеральный директор ЗАО  «Метаприбор» избирается собранием акционеров, в том же порядке снимается с должности по решению собрания акционеров; несет ответственность за осуществление деятельности ЗАО «Метаприбор».

Планирование и контроль за финансово-хозяйственной деятельностью в ЗАО «Метаприбор» осуществляется коммерческим отделом, состоит из 13 человек, из них в том числе начальник отдела.

Коммерческий отдел существует для того, чтобы консультировать и обслуживать другие отделы и подразделения предприятия по вопросам, относящимся к составлению отчетов, проведению и оценке финансовых операций. Коммерческий отдел предприятия охватывает решение следующих задач: обеспечение финансово-аналитической информацией структурные подразделения предприятия, изыскание внутренних и внешних дополнительных резервов на развитие производства, эффективное управление денежными потоками, осуществление расчетов и обоснований инвестиционной деятельности, осуществление контроля за финансовыми потоками предприятия, работа, связанная с учредительными документами и акционированием.

Отдел управления персоналом осуществляет кадровую деятельность в организации в соответствии с целями и задачами организации, закрепленными в Уставе ЗАО «Метаприбор», состоит из 5 человек: 1 начальник отдела, 4 специалиста по управлению персоналом.

Основные задачи отдела управления персоналом осуществлять кадровое планирование, вести прием-увольнение работников, осуществлять ведение кадрового делопроизводства в соответствии с законодательством РФ.

В соответствии с Уставом ЗАО «Метаприбор» виды деятельности, которые может осуществлять организация, следующие: - капитальное строительство; - выполнение функций генерального заказчика; - выполнение функций генерального подрядчика; - ремонтно-строительные работы; - проектные и научно-исследовательские работы; - производство строительных материалов; - оптовая и розничная торговля; - производство продовольственных и промышленных товаров; - художественное конструирование и дизайнерские работы; - деятельность в сфере маркетинга и менеджмента.

Из анализа документов в состав ЗАО «Метаприбор» входят следующие предприятия-подразделения: завод по производству деревянных окон европейского стандарта, горно-обогатительная фабрика по добыче и переработке угля, строительный концерн, внешнеторговая компания, ипотечный центр, архитектурно-дизайнерское бюро.

Завод по производству деревянных окон европейского стандарта, горно-обогатительная фабрика по добыче и переработке угля, внешнеторговая компания, ипотечный центр, архитектурно-дизайнерское бюро – неосновные виды деятельности, компания проинвестировала все денежные средства в проекты по строительству и проведению строительно-монтажных работ и не осуществляет с 2008 года по настоящее время иную деятельность.

Строительную деятельность ЗАО «Метаприбор» развивает с 2003 года. К профессиональным интересам ЗАО  «Метаприбор» относятся: -строительство комфортного кирпично-монолитного жилья; - возведение элитной и коммерческой недвижимости; - разработка строительных и инвестиционных проектов; - управление недвижимостью.

Строительная стратегия компании нацелена на возведение жилой и коммерческой недвижимости разных классов – от доступного и комфортного до бизнес-класса, В и В+.

Главная задача ЗАО «Метаприбор» – строить многофункциональные комплексы с полной инфраструктурой и эстетичным ландшафтом.

Все объекты компании отличаются по местоположению, планировочным решениям, наконец, ценовой категории.

На рисунке 1 изображена динамика структуры активных и пассивных фондов организации за 2009-2011 годы.

Рис. 1 Динамика структуры активных и пассивных фондов организации за 2009-2011 годы

Как видно из рисунка, в организации наблюдается преобладание доли активных производственных фондов, что говорит о ликвидности предприятия.

Динамика фактической выручки от реализации к плановой выручке от реализации за 2009-2011 годы представлена на рисунке 2.

Рис. 2. Динамика фактической выручки от реализации к плановой выручке от реализации за 2009-2011 годы

Из рисунка видно, что план по выручке за 2009-2011 годы перевыполнялся более, чем на 50 %, организация успешно функционирует на рынке строительных услуг.

Штатная численность работников ЗАО «Метаприбор» составляет 58 человек, из них 14 руководителей. Укомплектованность за 2009-2011 годы составляет 100 %.

За 2009 год принято 15 человек, уволено 15 человек; за 2010 год принято и уволено 3 человека; за 2011 год принято и уволено 2 человека.

Текучесть кадров в ЗАО «Метаприбор» за 2009-2011 годы представлена на рисунке 3.

Рис. 3 Текучесть кадров в ЗАО  «Метаприбор» за 2009-2011 годы

Из рисунка 3 видно, что в 2009 году была очень высокая текучесть кадров, а в 2011 году снизилась почти в 9 раз до нормального уровня и составила 3,4 %. Скорее всего это связано с укреплением позиций ЗАО «Метаприбор» на строительном рынке, ростом объемов выручки от реализации и ростом заработной платы, а в связи с этим, - возникновением у работников ощущения стабильности и удовлетворенности от труда в этой компании.

Состав персонала по образованию в ЗАО «Метаприбор» за 2009-2011 годы представлена в таблице 2.

Таблица 2

Состав персонала по образованию в ЗАО «Метаприбор» за 2009-2011 годы