Бизнес-план модельного агентства «Жираф»

     Стратегическое  управление можно рассматривать  как динамическую совокупность пяти взаимосвязанных управленческих процессов. Эти процессы логически вытекают (или следуют) один из другого. Однако существует устойчивая обратная связь и соответственно обратное влияние каждого процесса на остальные и на всю их совокупность. В этом заключена важная особенность структуры стратегического управления. Схематически структура стратегического управления изображена на рисунке 1. 
 

   

   

     
 
 

   

     

     
 

     

     
 
 

   

   

     

   Рис. 1. Структура стратегического управления

 

     Анализ  среды

     Анализ  среды обычно считается исходным процессом стратегического управления, так как он обеспечивает как базу для определения миссии и целей фирмы, так и для выработки стратегии поведения, позволяющей фирме осуществить свою миссию и достичь своих целей.

     Одной из ключевых ролей любого управления является поддержание баланса во взаимодействии организации со средой. Каждая организация вовлечена в три процесса:

     • получение ресурсов из внешней среды (вход);

     • превращение ресурсов в продукт (преобразование);

     • передача продукта во внешнюю среду (выход).

     Управление  призвано обеспечивать баланс входа и выхода. Как только в организации нарушается этот баланс, она встает на путь умирания. Современный рынок резко усилил значение процесса выхода в поддержании этого баланса. Это как раз и находит отражение в том, что в структуре стратегического управления первым блоком является блок анализа среды.

     Анализ  среды предполагает изучение трех ее составляющих:

     • макроокружения;

     • непосредственного окружения;

     • внутренней среды организации.

     Анализ  внешней среды (макро- и непосредственного  окружения) направлен на то, чтобы выяснить, на что может рассчитывать фирма, если она успешно поведет работу, и на то, какие осложнения могут ее ждать, если она не сумеет вовремя отвратить негативные выпады, которые может преподнести ей окружение.

     Анализ  макроокружения включает изучение влияния экономики, правового регулирования и управления, политических процессов, природной среды и ресурсов, социальной и культурной составляющих общества, научно-технического и технологического развития общества, инфраструктуры и т.п.

     Непосредственное  окружение анализируется по следующим основным компонентам: покупатели, поставщики, конкуренты, рынок рабочей силы.

     Анализ  внутренней среды вскрывает те возможности, тот потенциал, на который может рассчитывать фирма в конкурентной борьбе в процессе достижения своих целей. Анализ внутренней среды позволяет также лучше уяснить цели организации, более верно сформулировать миссию, т.е. определить смысл и направления деятельности фирмы. Исключительно важно всегда помнить, что организация не только производит продукцию для окружения, но и обеспечивает возможность существования своим членам, давая им работу, предоставляя возможность участия в прибылях, обеспечивая их социальными гарантиями и т.п.

     Внутренняя  среда анализируется по следующим направлениям:

     • кадры фирмы, их потенциал, квалификация, интересы и т.п.;

     • организация управления;

     • производство, включающее организационные, операционные и технико-технологические  характеристики и научные исследования и разработки;

     • финансы фирмы;

     • маркетинг;

     • организационная культура.

     Определение миссии и целей

     Ранее было сказано, что одной из ключевых задач управления является поддержание  баланса между входом и выходом  организации. Другой не менее важной задачей управления является установление баланса интересов различных социальных институтов и групп людей, заинтересованных в функционировании организации и оказывающих влияние на характер, содержание и направленность ее функционирования. Баланс интересов определяет то, куда будет двигаться организация, ее целевую ориентацию в виде миссии и целей.

     Определение миссии и целей организации, рассматриваемое  как один из процессов стратегического  управления, состоит из трех подпроцессов, каждый из которых требует большой  и исключительно ответственной работы. Первый подпроцесс состоит в формировании миссии фирмы, которая в концентрированной форме выражает смысл существования фирмы, ее предназначение. Миссия придает организации оригинальность, наполняет работу людей особым смыслом. Далее идет подпроцесс определения долгосрочных целей. И завершается эта часть стратегического управления подпроцесоом установления краткосрочных целей. Формирование миссии и установление целей фирмы приводят к тому, что становится ясным, для чего функционирует фирма и к чему она стремится.

     Выбор стратегии

     После того как определены миссия и цели, наступает этап анализа и выбора стратегии. На этом этапе принимается  решение по поводу того, как, какими средствами фирма будет добиваться достижения целей. Процесс выработки  стратегии по праву считается сердцевиной стратегического управления. Определение стратегии — это не составление плана действий. Определение стратегии — это принятие решения по поводу того, что делать с отдельным бизнесом или продуктами, как и в каком направлении развиваться организации, какое место занимать на рынке и т.п.

     Выполнение  стратегии

     Особенность процесса выполнения стратегии состоит  в том, что он не является процессом  ее реализации, а лишь создает базу для реализации стратегии и достижения фирмой поставленных целей. Очень часто наблюдаются случаи, когда фирмы оказываются не в состоянии осуществить выбранную стратегию. Это бывает потому, что либо неверно был проведен анализ и сделаны неверные выводы, либо потому, что произошли непредвиденные изменения во внешней среде. Однако часто стратегия не осуществляется и потому, что управление не может должным образом привлечь имеющийся у фирмы потенциал для реализации стратегии. В особенности это относится к использованию человеческого потенциала.

     Основная задача этапа выполнения стратегии состоит в том, чтобы создать необходимые предпосылки для успешной реализации стратегии. Таким образом, выполнение стратегии— это проведение стратегических изменений в организации, переводящих ее в такое состояние, в котором организация будет готова к проведению стратегии в жизнь.

     Оценка  и контроль реализации стратегии

     Оценка  и контроль выполнения стратегии  являются логически завершающим процессом, осуществляемым в стратегическом управлении. Данный процесс обеспечивает устойчивую обратную связь между ходом процесса достижения целей и собственно целями, стоящими перед организацией.

     Основные  задачи любого контроля следующие:

     • определение того, что и по каким  показателям проверять;

     • оценка состояния контролируемого  объекта в соответствии с принятыми стандартами, нормативами или другими эталонными показателями;

     • выяснение причин отклонений, если таковые вскрываются в результате проведенной оценки;

     • осуществление корректировки, если она необходима и возможна.

     В случае контроля реализации стратегий эти задачи приобретают вполне определенную специфику, обусловленную тем, что стратегический контроль направлен на выяснение того, в какой мере реализация стратегии приводит к достижению целей фирмы. Это принципиально отличает стратегический контроль от управленческого или оперативного контроля, так как его не интересует правильность осуществления стратегии или правильность выполнения отдельных работ, функций и операций. Стратегический контроль сфокусирован на выяснении того, возможно ли в дальнейшем реализовывать принятую стратегию и приведет ли ее реализация к достижению поставленных целей. Корректировка по результатам стратегического контроля может касаться как реализуемой стратегии, так и целей фирмы.

 

    1.2. Цели и задачи стратегического планирования. Этапы стратегического планирования

    Стратегическое  планирование - это одна из функций  управления, которая       представляет собой процесс выбора целей организации и путей  их достижения.

    Стратегическое  планирование обеспечивает основу для всех управленческих решений, функции организации, мотивации и контроля ориентированы на выработку стратегических планов.

    Задачи  планирования определяются каждой фирмой самостоятельно в       зависимости от деятельности, которой  она занимается. В целом же задачи       стратегического планирования любой фирмы сводятся к следующему:

1. Планирование роста прибыли.
2. Планирование издержек предприятия, и, как следствие, их уменьшение.
3. Увеличение доли рынка, увеличение доли продаж.
4. Улучшение социальной политики фирмы.

    Таким образом, основной задачей планирования является получение       максимальной прибыли как результата деятельности и осуществления его  важнейших функций: планирование маркетинга, производительности, инноваций  и  другого.

    Сам процесс планирования проходит четыре этапа:

    разработка  общих целей;

    определение конкретных, детализированных целей  на заданный, сравнительно короткий период времени (2, 5, 10 лет);

    определение путей и средств их достижения;

    контроль  за достижением поставленных целей  путем сопоставления плановых показателей с фактическими.

    Планирование  всегда ориентируется на данные прошлого, но стремится       определить и контролировать развитие предприятия  в перспективе. Поэтому       надежность планирования зависит от точности и правильности бухгалтерских       расчетов прошлого. Любое планирование предприятия базируется на неполных       данных. Качество планирования в большей степени зависит от       интеллектуального уровня компетентных сотрудников, менеджеров. Все планы       должны составляться так, чтобы в них можно было вносить изменения, а сами       планы взаимоувязывались с имеющимися условиями. Поэтому планы содержат в себе так называемые резервы, иначе именуемые "надбавками безопасности",       однако слишком большие резервы делают планы неточными, а небольшие влекут за собой частые изменения плана. В основу составления плана по конкретным направлениям производственных участков предприятия кладутся отдельные задачи, которые определяются как в денежных, так и в количественных показателях. При этом планирование должно отталкиваться от так называемых узких мест: в последнее время это сбыт, финансы или рабочая сила.

    Любая компания должна применять как долгосрочное, так и краткосрочное       планирование. Например, при планировании производства продукта как одного       из важнейших элементов рыночной стратегии целесообразно применять       долгосрочное и оперативное планирование в совокупности, так как       планирование производства продукта имеет свои специфические черты и       определяется поставленной целью, сроками ее достижения, видом товара и так       далее.

    Долгосрочный  план обычно охватывает трехлетний или  пятилетний периоды. Он скорее носит  описательный характер и определяет общую стратегию компании, поскольку  трудно предугадать все возможные расчеты на такой длительный срок. Долгосрочный план вырабатывается руководством компании и содержит главные стратегически цели предприятия на перспективу.

      Краткосрочное планирование может быть рассчитано на год, полгода, месяц, и так далее. Краткосрочный план на год включает объем производства,       планирование прибыли и другое.

      Стратегический  план должен обосновываться обширными  исследованиями и фактическими данными. Чтобы эффективно конкурировать  в сегодняшнем мире бизнеса предприятие должно постоянно заниматься сбором и анализом огромного количества информации об отрасли, конкуренции и других факторах.