Дерево целей

     Узко  заданная миссия концентрирует стратегию  на производстве ограниченной номенклатуры продукции, конкретных рыночных сегментах, группах потребителей или используемых стратегических путях достижения целей  бизнеса.

     Такой подход способствует повышению действенности  управления за счет усиления определенности и организованности вследствие применения более сфокусированных скоординированных  методов осуществления стратегий.

     Правильно сформулированная миссия наряду с общим  смыслом обязательно несет в  себе что-то, что делает ее уникальной в своем роде, характеризующей  именно ту организацию, в которой  она была выработана. 
Формулирование миссии способствует решению следующих проблем управления.

     Во-первых, миссия заставляет менеджеров систематически заниматься всесторонним анализом сильных  и слабых сторон организации и  ее конкурентов, возможностей и угроз, что повышает обоснованность принимаемых  стратегических решений.

     Во-вторых, в случае больших по размеру или  географически разбросанных компаний миссия способствует интеграции обособленных организационных единиц в одно целое, мотивации персонала и более  эффективному взаимодействию руководителей и подчиненных на различных уровнях.

     В-третьих, хорошая миссия способствует проецированию  рационального и позитивного  имиджа компании на деловых партнеров, акционеров, инвесторов, от которых  в различных формах и степени  зависит судьба предприятия.

     Цель - это конечное состояние, желаемый результат, которого стремится добиться любая организация. Признак "общие" означает широкие по масштабу и времени  цели, которые, как правило, не имеют  четко выраженных количественных характеристик.

     Долгосрочные  цели определяют стратегическое намерение  предприятия занять определенное место  в бизнесе. Определение общих  долгосрочных целей требуется для  каждого ключевого результата, который  менеджеры считают важным для  достижения успеха и создания соответствующих  конкурентных преимуществ организации. Выделяют семь ключевых пространств, в  рамках которых предприятие определяет долгосрочные цели:

1. Положение на рынке. Рыночными целями могут быть завоевания лидерства в определенном сегменте рынка, увеличение доли рынка предприятия до определенного размера.
2. Инновации. Целевые установки в этой области связаны с определением новых способов ведения бизнеса: освоением новых рынков, применением новых технологий или способов организации производства.
3. Маркетинг. Основными результатами деятельности в этой области могут быть выход на первое место по продаже определенного товара, создание определенного имиджа у товара, улучшение обслуживания клиентов.
4. Производство. Приоритетными целями в этом случае являются достижение наивысшей производительности труда, повышение качества продукта, снижение издержек производства по сравнению с основными конкурентами.
5. Финансы. Общая цель - сохранение и поддержание на необходимом уровне всех видов финансовых ресурсов, их рациональное использование.
6. Управление персоналом. Цели в отношении персонала могут быть связаны с сохранением рабочих мест, обеспечением приемлемого уровня оплаты труда, улучшением условий и мотивации труда.
7. Менеджмент. Ключевая цель в этой области - определение критических сфер управленческого воздействия.

     Цели  предприятия должны обладать рядом  характеристик, которые иногда называют критериями качества поставленных целей. К числу основных характеристик  целей относятся:

1. конкретность и измеримость. Выражая цели в четких измеримых формах, руководство создает базу для принятия решений и оценки хода работ;
2. горизонт планирования. Выделяют долгосрочные (горизонт планирования более 5 лет), среднесрочные (плановый период от 1 года до 5 лет) и краткосрочные (обычно в пределах года) цели. Чем уже горизонт планирования, тем конкретнее должна быть выражена цель;
3. достижимость. Цели устанавливают так, чтобы они не превышали возможности предприятия. Установление недостижимых целей блокирует стремление работников к успеху и снижает мотивацию труда;
4. непротиворечивость. Действия и решения, необходимые для достижения одной цели, не должны мешать достижению других.

     Недостаточное влияние к процессу установления целей или, наоборот, выдвижение недостижимых целей наносит ущерб предприятию. Так, широко провозглашенная многими российскими предприятиями в процессе перестройки цель - "сохранение трудового коллектива" - привела к снижению мотивации труда.

     Конкретные  цели устанавливаются на основе выявления  сильных и слабых сторон деятельности предприятия, его конкурентных преимуществ.

     Как правило, такие цели выражают реально  достижимые конкретные результаты (два-три  показателя) в тех сферах, которые  являются решающими для успешного  бизнеса. Вместе с тем конкретные цели могут быть установлены по каждому  виду деятельности, который предприятие  считает для себя важным и выполнение которого оно хочет отслеживать.

     Цели  предприятия могут быть скорректированы  по результатам комплексного анализа  внешней среды и внутренних возможностей бизнеса. Определение миссии и целей  служит основой для выбора стратегии  и общей политики предприятия. Стратегия  задает направление реализации миссии и целей, а политика определяет четкие ориентиры для менеджеров всех подразделений.

     Число и разнообразие целей и задач  менеджмента требуют системного подхода к определению их состава. В качестве удобного апробированного  на практике инструмента можно использовать модель в виде дерева целей рисунок 1.

      Ключевые цели по подсистемам организации

     Подцели по системам организации

     Рисунок 1. Иерархия целей  организации

     Посредством дерева целей описывается их упорядоченная  иерархия, для чего осуществляется последовательная декомпозиция главной  цели на подцели по следующим правилам:

1. общая цель должна содержать описание конечного результата;
2. при развертывании общей цели в иерархическую структуру исходят из того, что реализация подцелей каждого последующего уровня является необходимым и достаточным условием достижения целей предыдущего уровня;
3. при формулировке целей разных уровней необходимо описывать желаемые результаты, а не способы их получения;
4. подцели каждого уровня должны быть независимы друг от друга и не выводимы друг из друга;
5. фундамент дерева целей должны составлять задачи, представляющие собой формулировку работ, которые могут быть выполнены определенным способом в установленные сроки.

     Количество  уровней декомпозиции зависит от масштабов и сложности поставленных целей, от организационной структуры. Важным моментом целеполагания является моделирование не только иерархии целей, но и их динамики в аспекте развития за определенный период времени. При  разработке перспективных планов предприятия  используется динамическая модель.

     Неправильное  формулирование миссии и целей приводит к тому, что, как заметил Питер  Ф. Дракер, люди тратят время и силы на тщательное выполнение действий, которые  не нужно было предпринимать вообще.

     Миссия  любой организации — это ее социальное предназначение, то есть то, чего общество ждет от функционирования данной организации, а ждет оно, разумеется, удовлетворения каких-либо своих потребностей.

     Однако, кроме этой внешней цели, у любой  организации имеется внутренняя цель — это то, что члены данной организации хотят получить для  себя в результате своей деятельности. Для любой организации она  заключается, как минимум, в обеспечении  своего выживания, а как максимум — в повышении собственного благосостояния. Это предполагает стремление коммерческой организации к увеличению получаемой прибыли, а некоммерческой — к  увеличению своих доходов либо за счет усиления дозволенной коммерческой деятельности, либо же за счет усилий по наращиванию объема финансирования со стороны государства, меценатов  и иных благотворителей. Неразличение миссии и внутренней цели ведет к  путанице как в теории, так и  в практике менеджмента.

     Трудности в процессе выбора и формулирования целей, на наш взгляд, обусловлены  следующими причинами:

1. Отождествление миссии организации с ее главной внутренней целью. Вообще, миссии всех организаций (как коммерческих, так и некоммерческих) идентичны и сводятся к качественному удовлетворению тех или иных общественных потребностей. Внутренние цели организаций, в общем-то, тоже идентичны и сводятся к обеспечению своего выживания и/или достижению и удержанию определенного уровня прибыльности или доходности.
2. Желание показать всему миру свою социальную благонамеренность и благонадежность, вызвать к себе доверие общественности. Поэтому многие организации избегают таких выражений, как «стремление к прибыли», ведь иначе не создать себе имиджа бескорыстного служения обществу. При этом они почему-то забывают, что люди не настолько наивны, чтобы верить их декларациям.
3. Сведение главной внутренней цели организации к цели одной из заинтересованных групп — участников бизнеса.

     Однако  если последовательно придерживаться этой цели, то такая направленность действий неминуемо приведет к отчуждению остальных участников и фирма  довольно быстро окажется в аутсайдерах. Понятно, что каждый участник бизнеса  преследует свои интересы и цели, отличные от целей организации:

1. акционеры желают получить высокие дивиденды и/или повысить рыночную стоимость своих акций;
2. менеджеры стремятся к увеличению своих доходов и власти;
3. рядовые наемные сотрудники заинтересованы в высокой зарплате, кофортных условиях труда и гарантиях занятости;
4. потребители хотят получить качественную продукцию по сравнительно низким ценам и хорошее обслуживание;
5. кредиторы желают своевременно вернуть свои деньги с процентами;
6. поставщики и заказчики заинтересованы в стабильных и взаимовыгодных отношениях с данной организацией.

     И не считаться с этим нельзя.

     Отказ от выделения главной внутренней цели и простое перечисление множества  равнозначных целей, среди которых  чаще всего называются следующие: прирост  капитала акционеров, увеличение доли рынка, прибыльность, рентабельность, рост и расширение фирмы, выживание, предоставление услуг потребителям, увеличение производительности труда, удовлетворение потребностей работников фирмы, инновации, обучение персонала, короткие сроки поставок, сокращение длительности производственного цикла  и т.д.

     Попытка одновременно придерживаться многих противоречащих друг другу целей равносильна, по сути, полной дезориентации. Поэтому  выделение главной цели — абсолютная необходимость.

     Противоречивость  множества параллельных целей не страшна, если каждая из них в отдельности  не противоречит главной. Множество  целей должно быть субординировано  по отношению к главной в схеме "дерева" целей.

     Если  главная внутренняя цель определяется просто как "получение прибыли", то это неверная, слишком абстрактная  формулировка. Ведь в таком случае получение одного рубля прибыли  тоже должно считаться достижением  цели, что вряд ли кого-нибудь устроит.

     Неверна и формулировка "максимизация прибыли", так как существует много способов кратковременной максимизации прибыли. Представляется, что оптимальная  конкретизированная формулировка главной  внутренней цели может звучать так: обеспечение устойчивой прибыльности во столько-то процентов годовых. Такое  определение, во-первых, не позволяет  забыть о перспективе и увлечься сиюминутной выгодой, а во-вторых, содержит в себе критерий целедостижения в виде установленного процента.

     Но  не следует думать, что именно такая  главная цель стоит перед организацией во всех случаях и на всех этапах ее развития. В кризисных ситуациях, например, главной целью станет выживание, а не получение прибыли.

     На  первоначальной стадии развития, когда  бизнес только создается и еще  нет уверенности в успехе предпринимаемого дела, главная цель формулируется  осторожно и скромно: создание самоокупаемого бизнеса. Эта цель подразделяется на следующие подцели первого уровня, которые иначе называются задачами, или тактическими задачами:

1. выявление общественных (рыночных) потребностей;
2. разработка товара;
3. организация производства;
4. организация сбыта.

     Эти подцели, в свою очередь, подразделяются на подцели второго уровня и т.д. Например, подцель "организация производства" предполагает решение следующих  задач:

1. формирование штата производственных рабочих;
2. подготовка помещений;
3. закупка сырья, материалов, оборудования;
4. установка и наладка оборудования;
5. отладка технологической цепочки и т.д.