Дерево целей

 

     Таблица 2.6. Матрица профиля  внешней среды

 

     Согласно  составленному профилю внешней  среды, наибольшую угрозу для ООО «Комфорт-окно» представляют экономические и технологические факторы [14]. Экономическая угроза объясняется, прежде всего, недостаточной стабильностью экономической ситуации на макроуровне, резкими колебаниями цен на энергетические ресурсы, высокими темпами инфляции и невысокими темпами роста ВВП.

     Технологическая угроза объясняется тенденцией повышения  темпов обновления производственных фондов и оборудования. Инновационный потенциал становится важнейшим конкурентным преимуществом, в то же время ООО «Комфорт-окно» не учитывает эти тенденции, имеет относительно низкий инновационный потенциал и неадаптивную структуру управления, нет видения инновационной стратегии предприятия.

     Для устранения этих угроз и превращения  их в возможности необходимо совершенствовать систему управления предприятием с целью усиления функций организации инновационной деятельности, адаптивности в реагировании на изменения внешней среды и повышения финансовой устойчивости предприятия.

     Анализ  факторов непосредственного окружения.

     Рассмотрим  состояние конкуренции на рынке  окон. ООО «Комфорт-окно»- далеко не единственное предприятие в Брянске, выпускающее окна. Так же существует реальная угроза со стороны иногородних  конкурентов.

     Проведем  оценку конкурентной  ситуации с  помощью таблицы 2.7.

     Таблица 2.7. Оценка конкурентной ситуации ООО «Комфорт-окно»

 

     Доля  фиксированного числа предприятий, или концентрированная доля предприятий  составляет более 0.75. Это означает, что рынок теоретически считается  монополизированным, но в реальности это – рынок олигополистической конкуренции. 

     Предприятие ООО «Комфорт-окно» увеличивает  свою долю продаж, причем   достаточно      интенсивно   по   сравнению   с   самыми   главными конкурентами. Главная причина - расширение производственно-технической базы предприятия и высокое качество продукции.

     Показатель  динамики рынка (Тт) по объёмам рынка в конце анализируемого и базисного периодов (Ут' и Ут) и длительности периода (1) составляет 1,27, так как 0,7 < Тт < 1,4, рынок проходит состояние позиционного роста.

     Интенсивность конкуренции III, характеризующая возможности  роста фирмы без столкновения с интересами конкурентов:

1Л  = (1,4-Тт)/0,7 = 0,19.

     Показатель  конкуренции в данном случае характеризует  невысокую остроту конкуренции, так как при 1)1 = 1 конкуренция максимальна. Тем не менее, рынок насыщен товарами конкурентов и характеризуется властью покупателя.

     Таким образом, продукт предприятия обладает важными для потребителя преимуществами перед конкурентными товарами, его цена оправдана качеством. Это объясняет рост объемов продаж.

     Основные  конкуренты предприятия сейчас:

1. ПГ «Техноком».
2. ООО «Русские окна».
3. ЗАО «Петрозаводский ДОЗ».
4. ОАО «Смоленский ДОЗ».

Потенциальные конкуренты предприятия в ближайшем будущем:

1. ПГ «Хоббит».
2. ООО «Железный рыцарь».

     Но, не смотря, ни на что, следует отметить, что потенциальные конкуренты представляют для предприятия гораздо большую угрозу, чем существующие. Качество их продукции значительно выше, а возможности в области ценовой политики очень широки.

     Преимущества  и недостатки по отношению к основным конкурентам приведены в табл. 2.8.

Таблица 2.8. Конкурентные    преимущества    и    недостатки    продукции    ООО «Комфорт-окно»

     Отобразим конкурентную стратегию предприятия  в матрице Портера представленной с помощью табл. 2.9

     Таблица 2.9. Матрица конкурентных стратегий Портера

 

     Базовой конкурентной стратегией должно стать  дифференцирование потребителей по доходам и срокам нахождения в отрасли. В каждом сегменте необходимо реализовать ту продукцию, которая пользуется у потребителя большим спросом. Потребителям с высоким доходом - окна с тройным стеклопакетом и нестандартные оконные конструкции на индивидуальный заказ, потребителям со средним и низким доходом - окна стандартной конструкции с возможностью оплаты в кредит.

     Благодаря реализации этой стратегии фирма  могла бы получить следующие конкурентные преимущества:

• завоевание предпочтения различных групп потребителей благодаря обеспечению более широкого ассортимента, подбора вариантов, качества и доступности продукции;
• усиление  позиций   на  рынке   благодаря   разрушению   стратегии конкурентов в области снижения себестоимости, стандартизации продукции за счёт предложения конкретной продукции и условий оплаты конкретному потребителю исходя из его предпочтений и финансовых возможностей;

   - возможность вытеснения товаров-конкурентов путём   укрепления связей с потребителями, улучшения сервиса.

     Перспективные направления конкуренции с учетом динамики рынка (позиционный рост зрелого рынка, оживление) и с учётом рыночной доли фирмы (средняя конкурентная позиция) должны учитываться вместе с базовой стратегией конкуренции и представляют собой: анализ и сокращение издержек, учёт ценообразования конкурентов, инновации, снижающие издержки.

     При исследовании потребителей окон были выявлены следующие факты:

1. Цена и качество окон ООО «Комфорт-окно» устраивают потребителей, но на рынке окон имеются фирмы производящее окна лучшего качества или по более низким ценам.
2. В данный момент распространено строительство жилых домов и зданий общественного назначения, что означает большой объем потребления стандартных окон. Но, тем не менее, нельзя упускать из виду растущий спрос на окна по индивидуальному заказу.
3. В результате опроса не выявлено никаких претензий со стороны потребителей к основным показателям качества окон предприятия.
4. Наблюдается недовольство потребителей качеством обслуживания, а именно:

     - отсутствием окон на складе предприятия. Это очень затрудняет 
работу строительным   организациям.   Потребители   отмечали,   что   при 
многократном повторении этого недочета в обслуживании, фирма рискует 
надолго потерять потребителя;

     -  слишком длительным оформлением документов. Такой недочет 
наблюдается реже, но так, же сильно затрудняет работу строительной 
организации. Но он не влечет за собой таких последствий, как предыдущий.