Ефективність підприємницької діяльності фірми та обґрунтування стратегії її підвищення

 

ЗМІСТ

 

Вступ………………………………………………………………………...3

1 РОЗДІЛ. Теоретичні аспекти  обгрунтування стратегічного розвитку  підприємства………………………………………………………………………5

1.1 Поняття стратегії і стратегічного набору……………………………..5

1.2 Методики прийняття стратегічних рішень………………………….11

2 РОЗДІЛ. Аналіз ефективності підприємницької  діяльності ТОВ АФ «Нива» ..………………………………………………………………………….20

2.1 Організаційна характеристика підприємства…………………...….20

2.2 Аналіз ефективності підприємницької діяльності ТОВ АФ

 «Нива»…………………………………………………………………….28

3 РОЗДІЛ. Шляхи удосконалення ефективності підприємницької діяльності на ТОВ АФ «нива»…………………………………………………..42

3.1 Діагностика підприємства за методами БКГ та SWOT- аналізу…..42

3.2 Розробка місій і  дерево цілей………………………………………...46

3.3 Обґрунтування виробничої стратегії галузі рослинництва………...50

Висновки і пропозиції…………………………………………………….59

Список використаних джерел……………………………………………63

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

ВСТУП

 

Одним з найбільш актуальних завдань сучасного розвитку економіки  України є створення умов ефективного і динамічного переходу до ринкових відносин. В цих умовах особливої гостроти набуває необхідність розвитку підприємницької активності, діяльність підприємств і організацій, спрямованих на споживача, і кінцевий результат – задоволення потреб споживачів і в результаті цього одержати прибуток.

Складні умови господарювання в аграрній сфері, зміни в техніці  та технологіях, зростаючі вимоги споживачів вимагають від сучасних менеджерів всіх рівнів управління нових знань  і навичок, які б відповідали  вимогам часу.

Практичне розв’язання  проблем, пов’язаних з необхідністю забезпечення нормальної роботи підприємства, не тільки сьогодні, але й у перспективі, залежить від складання стратегії  будь-якої організації і методів  стратегічного управління.

Стратегія являє собою узагальнену модель дій, необхідних для досягнення поставлених цілей.

Значення вироблення стратегії, що дозволяє фірмі виживати в конкурентній боротьбі, у довгостроковій перспективі, надзвичайно велике. В  умовах жорсткої конкуренції і ситуації на ринку, що швидко змінюється, дуже важливо не тільки зосереджувати увагу на внутрішньому стані справ фірми, але і виробляти довгострокову стратегію, що дозволила б їй встигати за змінами, що відбуваються в зовнішнім середовищі. У минулому багато фірм могли успішно функціонувати, звертаючи увагу в основному на щоденну роботу, внутрішні проблеми, пов'язані з підвищенням ефективності використання ресурсів у поточній діяльності. Зараз же, хоча і не знімається задача раціонального використання потенціалу в поточній діяльності, винятково важливим стає здійснення такої стратегії, що забезпечує адаптацію фірми до мінливого навколишнього середовища.

Об’єктом дослідження  є ТОВ АФ «Нива», який знаходиться в Мелітопольському районі, Запорізькій області.

Мета курсової роботи – дати оцінку ефективності підприємницької діяльності  ТОВ АФ «Нива».

Завданням є вивчення теоретичних основ існуючих стратегій  на підприємстві, використання ефективних стратегій, які приводять до позитивних показників господарювання, дослідження  основних етапів формування стратегій, вивчення методів визначення ефективності стратегій.

Перед поставленими завданнями було вивчено методику прийняття  стратегічних рішень, визначено природно-економічних  умови, в яких функціонує ТОВ АФ «Нива», зроблено SWOT - аналіз, розроблено матрицю БКГ. В курсовій роботі було вивчено наявність та використання виробничих ресурсів підприємства, фінансових результатів діяльності, формулювання його місії і цілей дало змогу побудувати «дерево цілей», а також розроблено стратегію розвитку на перспективу в подальшому господарюванні господарства. Курсова робота складається з трьох розділі. Перший має два підрозділи, другий – три підрозділи, третій розділ поділяється на три підрозділи. Робота написана на  64 сторінках, налічує схеми та 28 таблиць.

 

 

 

РОЗДІЛ 1. ТЕОРЕТИЧНІ АСПЕКТИ ОБГРУНТУВАННЯ СТРАТЕГІЧНОГО РОЗВИТКУ ПІДПРИЄМСТВА

 

1.1 Поняття стратегії і стратегічного набору на підприємстві

стратегія фінансовий виробничий

Стратегія підприємства - це генеральна комплексна програма дій, яка визначає пріоритети і проблеми для підприємства, його місію, головні цілі і розподіл ресурсів для їх досягнення. Вона формулює цілі та основні шляхи для їх досягнення, таким чином, що підприємство має спільний напрямок розвитку. За своїм змістом стратегія розвитку підприємства - це довгостроковий плановий документ, тобто це результат стратегічного планування. В свою чергу стратегічне планування - це процес здійснення цілей на певний період та напрямків діяльності підприємства. Розробка стратегій підприємств - це досить складний і тривалий процес, враховуючи постійну переоцінку і періодичну перевірку вибраних цілей, аналізуючи при цьому стан середовища діяльності самого підприємства.

Однієї і тієї ж  цілі можна досягнути різними  методами та засобами. У зв'язку з цим, звісно, виникає питання: як намічена ціль може бути практично реалізована та в який спосіб. Намагаючись надати відповідь на ці питання, кожне підприємство повинне розробити декілька варіантів стратегії.

Стратегія становить  генеральну програму діяльності підприємства, в основі якої лежить визначення основних, довгострокових цілей та задач, розробка напрямків його діяльності, визначення необхідних ресурсів для досягнення поставлених цілей та порядку їх використання.

Ціль становить кількісні  та якісні характеристики функціонування підприємства, досягнення яких воно прагне. Задачі підприємства визначають етапи або шляхи досягнення цілі впродовж періоду, на який розробляється стратегія.

Підприємства можуть намічати різні цілі. Це залежить від  зовнішніх та внутрішніх факторів. Усе різноманіття цілей систематизується та класифікується за наступними ознаками:

1. за змістом та  спрямованістю цілей (економічні, соціальні, власні);

2. за функціональною  сферою реалізації цілей (маркетингові, фінансово-економічні, інвестиційні, інноваційні, організаційні);

3. за рівнем досягнення (необхідні, бажані);

4. за часовим фактором (перспективні, поточно-першочергові);

5. за відношенням до  головної цілі (кінцеві та проміжні);

6. за характером оцінки (кількісні та якісні);

7. за ступенем впливу  зовнішніх факторів (цілі, пов'язані  із зовнішніми факторами, та  цілі, не пов'язані із зовнішніми  факторами, а пов'язані з використанням  внутрішніх резервів);

8. за складом та  характером інтересів (цілі підприємства, суспільства).

У процесі обґрунтування  перспективних напрямків діяльності підприємства можуть формуватися різні  види стратегій.

Види стратегії класифікуються за наступними ознаками:

1. За масштабом розробки: загальні (генеральні) та допоміжні  — за напрямком діяльності, виду ресурсів.

Загальна (генеральна) стратегія  розвитку підприємства пов'язана з  діяльністю підприємства в цілому, використанням усіх видів ресурсів та орієнтована на виконання його головної цілі.

Допоміжні (функціональні) види стратегій забезпечують реалізацію генеральної стратегії підприємства за окремими напрямками його діяльності (маркетингова, фінансова, виробнича та ін.), видам діяльності: стратегія основної діяльності в торгівлі, наприклад, пов'язана з реалізацією товарів та обслуговуванням покупців — стратегія розвитку товарообігу; стратегія неторговельної діяльності — ремонтно-будівної, транспортної, виробничої та ін. (використання окремих видів ресурсів); стратегія формування та використання трудових ресурсів, матеріально-технічної бази, фінансових ресурсів та ін.

2. За функціональним  принципом (товарні, управління  доходами, витратами, прибутком,  стимулювання персоналу та ін.).

3. За терміном реалізації (короткострокові — до 1 року, середньострокові  — на 3-5 років, довгострокові).

4. За темпами розвитку — прискореного росту, обмеженого росту, зберігання стану, або скорочення обсягів діяльності.

5. За способами забезпечення  розвитку — за рахунок концентрованого  підходу, диверсифікації або інтеграції  діяльності.

6. За стадіями життєвого  циклу — стратегія на стадії народження підприємства, його дитинства, юності, ранньої зрілості, повної зрілості, стадії старіння.

Формування стратегії  становить складний творчий процес. Він потребує високої кваліфікації та компетентності виконавців. Таким  чином, вивчаючи надану тему, необхідно звернути увагу на трактування "Стратегії" та її види.

Важливо відзначити, що одні автори називають її стратегією діяльності підприємства, інші — стратегією розвитку підприємства.

Будь-яка діяльність підприємства завжди повинна бути спрямованою на його розвиток. Якщо підприємство потрапило за своїм життєвим циклом на стадію старіння, тоді головною ціллю буде зберігання позицій та забезпечення стабільності господарчої діяльності — тобто, може бути намічена стратегія без помітного росту.

Важливим процесом є  розробка стратегії, адже від цього  залежить власне діяльність господарства. Отже, розглянемо етапи розробки стратегії .

Етапи розробки стратегії:

1. Уточнення місії  підприємства.

2. Оцінка поточної  обстановки функціонування підприємства. Оцінка його слабих та сильних сторін; його конкурентоспроможність. Вибір найбільш вірогідних напрямків розвитку підприємства.

3. Визначення цілей  та ключових проблем підприємства  для досягнення необхідної цілі.

4. Розробка альтернативних  варіантів розвитку підприємства.

5. Оцінка та вибір  стратегії розвитку підприємства.

6. Складання програми  дій. Розрахунок обсягів господарчо-фінансової  діяльності.

7. Моніторинг реалізації  стратегії та, при необхідності, її коректування.

Процес розробки стратегії  становить собою стратегічне планування, в якому виявляються головні цілі та задачі, їх ресурсне та фінансове забезпечення, шляхи й методи досягнення цілей та рішення виникаючих проблем.

Ураховуючи багатоплановий характер діяльності підприємства, треба  зазначити необхідність існування певного переліку взаємопов’язаних стратегій, що являють собою так званий «стратегічний набір».

Стратегічний набір  — це система стратегій різного  типу, що їх розробляє підприємство на певний відрізок часу, яка відбиває специфіку функціонування та розвитку підприємства, а також рівень його претендування на місце й роль у зовнішньому середовищі.

Вимоги до стратегічного  набору:

• орієнтація на досягнення реальних взаємопов’язаних цілей;
• ясність змісту та розуміння необхідності застосування певного набору (системи) стратегій;
• ієрархічний характер, оскільки можна виокремити загальну стратегію, продукто-товарні стратегії окремих підрозділів, основні та забезпечуючі стратегії (ресурсні та функціональні) для кожного зі скалярних ланцюгів;
• надійність, що передбачає його всебічну обґрунтованість, зваженість;
• відображення господарських процесів у їхній сукупності та взаємозв'язку;
• гнучкість і динамічність стратегічного набору, тобто врахування змін у зовнішньому та внутрішньому середовищі, що відбувається в змінах у пріоритетах і змісті, а також, у разі потреби, переході на резервні стратегії;
• баланс рівноваги між прибутковими та витратними стратегіями, основними та компенсаційними, резервними.

Рис. 1. Коригування стратегічного  набору підприємства

Стратегічний набір — це не демонстрація загальних намірів, а акцентування на відзначних характеристиках та особливостях окремих підприємств. Не може бути двох ідентичних стратегічних наборів, якими керуються фірми, навіть якщо вони належать до однієї й тієї самої галузі. Це пояснюється умовами функціонування кожного з підприємств: особливостями адаптації внутрішнього середовища до вимог зовнішнього оточення, а також ступенем активності впливу керівництва на формування середовища функціонування організації взагалі. Немає двох однакових підприємств, тому не може бути двох однакових стратегічних наборів.

Добре сформований стратегічний набір — той, що відбиває досягнутий рівень розвитку, особливості та умови  його подальшого руху, відповідно до обраних  стратегій.

Обґрунтований стратегічний набір є правильним для даного підприємства від якого можна  досягти за допомогою наявного потенціалу та певних зусиль для забезпечення конкурентоспроможного рівня в  довгостроковій перспективі. Добре  керовані фірми можуть ставити за стратегічні орієнтири певні межі, яких слабші підприємства не можуть собі дозволити; останні ж мають робити деякі речі, які сильні фірми можуть і не робити (наприклад, формувати стратегічне мислення персоналу, бо в сильних фірмах воно вже є).

        Щоб створити ефективний стратегічний набір, кожну з його складових потрібно формулювати із залученням тих фахівців, які знаходяться у тих підсистемах і підрозділах, що будуть розвиватися на основі обраних стратегій. У такий спосіб забезпечується ефективна координація різноспрямованих стратегій стратегічного набору та виконання дій, що зумовлені стратегічними планами, розробленими для реалізації стратегічного набору.