Формирование механизмов мотивации и стимулирования трудовой деятельности на предприятии_ филиал «Волгоградский» ОАО «Северсталь-

gn="justify">                             

  Материальные  мотивы:

  1. Повышение должностного оклада:

  за  увеличение объема;

  за  рост квалификации;

  за  совмещение должностей, выполнение объема работ с меньшей численностью работников;

  за  увеличение объема продаж.

  2. премирование:

  за  внедрение новых разработок и  новой техники:

  за  изготовление продукции на экспорт;

  за  повышение качества продукции;

  по  итогам работы за год;

  за  внедрение хозрасчета и снижение трудоемкости работ и т.д.

  

Моральные стимулы:

  1. корпоративные; 

  2. муниципального, городского, регионального  значения;

  3. республиканского значения;

  4. государственного значения;

  5. межгосударственного значения;

  6. международные моральные стимулы. 

  Мотивы  социальной карьеры:

  1. Стремление быть признанным в своем коллективе.

  2. Неуклонное повышение своих знаний  после окончания университета, колледжа.

  3. Долгосрочное обеспечение денежного  дохода.

  4. Расширение области полномочий  в принятии решений. 

  5. Полная реализация своего творческого потенциала.

  6. Неуклонное продвижение по службе.

  7. Избрание в руководящие органы  управления (технические, экономические,  социальные, управленческие, правовые).

  8. Избрание в руководящие органы  управления (всей иерархии снизу  доверху).

  9. Участие в работе межгосударственных органов и совместных предприятий.

  10. Избрание руководителей (фирмы,  концерна, холдинга) в государственные  органы управления.

  Дополнительные  стимулы:

  1. Стимулирование персонала за  участие, разработку и внедрение  рационализаторских предложений и изобретений.

  2. Разовые выплаты за вклад в  создание прибыли предприятия. 

  3. За участие в создании акционерного  капитала.

  4. Разовые выплаты из сберегательных  фондов.

  5. Льготная продажа акций и облигаций  своим работникам.

  6. Разовые выплаты по итогам года.

  7. Выплата дивидендов по акциям.

  Социально-натуральные:

  1. Выделение работникам на заработную  плату товаров, выпускаемых предприятием.

  2. Покупка для работников продукции  широкого спроса других предприятий  (машины, телевизоры и другая бытовая техника).

  3. Строительство и выделение в  пользование работникам на бесплатной  основе или с частичной оплатой  дач, гаражей и т.д. 

  4. Льготная покупка вышеперечисленных  товаров, включая продукты питания. 

  5. Выделение льготных кредитов.

  6. Представление отсрочки платежей  на определенный период.

  Социальные:

  1. Бесплатное пользование дошкольными  учреждениями.

  2. Бесплатное питание на работе.

  3. Бесплатное медицинское обслуживание.

  4. Кредитование бесплатного получения  образования. 

  5. Оплата транспортных расходов.

  6. Бесплатное пользование спортивными  сооружениями.

  7. Досрочный выход на пенсию  за счет предприятия. 

  8. Повышение квалификации за счет  предприятия. 

  9. Материальные гарантии по безработице. 

  10. Покупка для работников жилья.

  11. Снижение норм выработки в  связи с ухудшением здоровья.

  12. Скидка на покупку товаров. 

  13. Выделение беспроцентных кредитов.

  Модель  мотивации трудовой деятельности менеджера должна охватывать широкую гамму средств, удовлетворяющих первичные физиологические потребности (достаточная заработная плата, отдельная комната в гостинице для молодых специалистов, хорошие условия для занятий спортом и других видов отдыха, наличие учебной базы для совершенствования профессионального мастерства и др.).

  Рассмотрим  возможные простые изменения  работы, которые могли бы привести к стимулированию внутренней мотивации подчиненных, вызвать сотрудничество и энтузиазм с их стороны.

     Повышение разнообразия умений и навыков. Здесь важно помнить, что именно разнообразие навыков, а не просто разнообразие само по себе является принципиальным. Если члены коллектива применяют ограниченное количество навыков, то необходимо искать способ стимулировать потребность к увеличению их количества. Однако не всегда сотрудники встретят с энтузиазмом увеличение разнообразия. Так монотонная работа позволяет работникам разговаривать в процессе ее выполнения, но стоит внести элемент разнообразия разговоры станут затруднительными, в то же время не будет никаких компенсаций со стороны самой работы.

     Работникам  так же необходимо дать ощущение признания  используемых ими навыков. То есть нужно стремиться уделять внимание сотрудникам с целью публич-но объявить об исключительной ценности данного навыка у работника. Такой подход как правило стимулирует работника на усовершенствование навыков, расширения диапазона его способностей.

     Повышение целостности работы. Как уже отмечалось, работники испытывают большее удовлетворение от работы, которая имеет некоторый видимый результат. Повышение целостности задания может быть достигнуто за счет добавления к нему связанных с ним задач. Это, как правило, какие-то подготовительные или заключительные операции, которые выполняются разными людьми. Даже процесс контроля за качеством работы значительно повышает целостность. Необходимо так же иметь в виду то, что добавление рабочих операций более низкого, которые не делают работу более целостной, обычно снижают уровень мотивации и вызывают чувство неприязни со стороны работников.

  Объединение нескольких операций в одну законченную работу улучшит многие показатели работы - от временных до стимуляционных. Однако важно вовремя остановиться и не поручить всю работу одному исполнителю.

  Повышение важности работы. Если работник знает как конкретно будут использованы результаты его труда он начинает ощущать важность собственной работы что стимулирует его к скорейшему выполнению работы при хорошем ее качестве. Работник всегда хочет знать зачем он делает ту или иную работу. Даже если его просят собрать данные для отчета, ему хочется знать какую цель преследует этот отчет. Поэтому при формулировке абсолютно любого задания необходимо упомянуть о целях ,о том что реально будет зависеть от скорости и качества выполнения данной работы , как эта работа “вливается” в работу фирмы в целом. После выполнения работы исполнитель будет ждать результата.

  Увеличение  автономии. Работа менеджера состоит из решения задач разного уровня важности. Передача некоторых управленческих функций низкого уровня подчиненным несет двойной эффект - концентрация усилий менеджера на решении проблем более высокого уровня и, одновременно, оказывает положительное влияние на мотивацию работников.

  Передача  права принятия решений  низкого уровня подчиненным может рассмат-риваться как благо при условии, что они обучены и правильно понимают все особенности работы, в том числе ,где получить необходимую информацию и в какой момент принять решение.

  При условии знания подчиненными всех требований и инструкций, действующих в организации, менеджер может предоставить им возможность самостоятельной постановки целей своей работы. Даже если они частично участвуют в процессе принятия таких решений, гораздо больше вероятность того, что они будут чувст-вовать ответственность за работу и испытывать чувство успеха при успешном ее завершении. Реально это реализуется с помощью системы квалифицированных собеседований.

  Усиление  обратной связи. Обратная связь бывает внутренней - то есть идущей от самой работы и внешней - в случае, когда потребитель результатов работы отзывается об их качестве, а также в случае публичной похвалы.  Внутренняя обратная связь является более надежной, т.к. действует непосредственно на работника во время выполнения задания. Верный способ стимулирования этой связи - постановка четких и конкретных целей, не указывая при этом путь их достижения. Другой способ - введение в процесс изготовления проверок на качество. Это позволит работнику немедленно исправлять недостатки, и соответственно корректировать процесс выполнения работы, приближая его к максимально эффективному.

  Часто люди сопротивляются введению обратной связи, так как не были к этому  подготовлены, не знают как ее обеспечить. Для эффективности внешней обратной связи необходимо, чтобы она была правдивой, точной, подробной, осуществлялась незамедлительно.

  Таким образом, обобщая теоретическую  часть исследования, следует отметить, что одна из главных задач для  предприятий различных форм собственности - поиск эффективных способов управления трудом, обеспечивающих активизации человеческого фактора.

      На  основе эмпирических исследований было рассмотрено несколько концепций, описывающих факторы, влияющие на мотивацию и содержание процесса мотивации. Так же, на основе исследований было выявлено, что под механизмом мотивации и стимулирования трудовой деятельности персонала мы понимаем  совокупность мер воздействия субъекта (элементы нематериального и материального стимулирования, элементы корпоративной культуры организации – ценностные ориентации, традиции и нормы), на объект управления, обеспечивающих рост материальной заинтересованности коллективов и отдельных работников в достижении личных, общественно-полезных производственных, финансовых, экономических и социальных целей.

       

     

 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

    

      Глава 2. Анализ и оценка деятельности  ОАО «Северсталь-метиз»

 

     2.1. Организационно - правовые основания и общая характеристика

  деятельности ОАО «Северсталь-метиз»

 

        Компания «Северсталь-метиз» первоначально была создана в качестве управляющей для трех заводов: Череповецкого (ОАО «ЧСПЗ»), Орловского (ОАО «ОСПАЗ») и Волгоградского предприятия (ООО «ВолгоМетиз»). Управляющая компания взяла на себя функции по централизованному снабжению сырьем и основными материалами, сбыту готовой продукции и кредитованию бизнеса предприятий метизной группы. В дальнейшем была проведена юридическая реорганизация группы, и к январю 2006 г. завершилось объединение заводов из отдельных юридических лиц в единую компанию ОАО «Северсталь-метиз».

«Северсталь-метиз» — российская компания по выпуску металлических изделий с предприятиями в России (Череповец, Орел и Волгоград), на Украине, в Великобритании и Италии. Штаб-квартира — в Череповце.