Формирование механизмов мотивации и стимулирования трудовой деятельности на предприятии_ филиал «Волгоградский» ОАО «Северсталь-

 

     Результаты анализа показали, самый важный фактор в системе мотивации персонала - система оплаты труда, так же было выявлено, что существующая система оплаты труда не отражает прибыли предприятия.

     В условиях повышения рентабельности предприятия имеет смысл использовать более дифференцированную систему оплаты, которая, должна состоять из трех частей:

1. Постоянной - должностной  оклад(или тарифная ставка) с учетом КДУ (квалификационного должностного уровня);

2. Переменной (А) - на основе оценки качества  работы сотрудника, так называемый  «доход по заслугам»(выплата премий);

3. Переменной (Б) - связанной с эффективностью деятельности предприятия в целом, зависящей от прибыли предприятия и оценки вклада участка (отдела) в данный результат.

Постоянная компонента должна дифференцировать профессионала  и начинающего при их равной степени  ответственного отношения к делу.

Переменная составляющая (А) обеспечивает оценку работника в его отношении к делу, стремлении увеличить интенсивность, качество, инициативу и т.п. Она определяется на основании оценки непосредственным начальником по итогам года по и начисляется в виде процента от оклада(тарифа), при этом увязывается с КДУ.

Переменная составляющая (Б) определяется с целью - увязать эффективную работу работника участка (отдела) и предприятия.

Менеджмент определяет процент от прибыли на формирование переменной (Б); определяет процент от выделенной суммы - участку, отделу на основе его вклада в достижение эффекта предприятия; руководитель отдела (участка) на основе корпоративных критериев и на основе мнений (непосредственный начальник, сотрудники участка (отдела), контрагенты (службы, потребители и т.п.)) определяет долю работника.

Таким образом, переменная «Б» - это процент от прибыли предприятия. Следовательно, материальный доход работника включает:

1. Должностной  оклад(тариф) на основе уровня исполнения ими функционала;

2. Оценку личного  результата, влияющего на общий  итог деятельности предприятия при выполнении задач, связанных непосредственно с зоной его полномочий;

3. Оценку его  вклада в конечный результат  хозяйственной деятельности предприятия на основе оценки вклада структурного подразделения и работника в составе данного подразделения (% дохода предприятия).

Данная система  обеспечивает:

1. Выполнение  работником функциональных обязанностей, что обеспечивает бесперебойную работу всего предприятия в плановых заданиях;

2. Проявление  инициативы, ответственности работника  с целью улучшения показателей в рамках его функционала;

3. Заинтересованность  работника в проявлении инициативы, обеспечивающей эффективную деятельность подразделения и предприятия в целом для получения дивидендов. Данная мера позволит работникам чувствовать свою сопричастность к  проблемам и задачам предприятия.

       К социальной мотивации, можно отнести мероприятия, проводимые на данном предприятии: повышение квалификации сотрудников предприятия, возможность их обучение за счет предприятия. Уровень насыщенности социальными услугами зависит от культуры предприятия и, в свою очередь, улучшает отношения в коллективе, способствует сокращению числа конфликтов, привязывает людей к месту работы, помогает привлекать новых работников за счет положительного имиджа предприятия.

    Мотивирующее влияние условий работы определяется тем, насколько эти условия облегчают выполнение порученной работы и удовлетворяют потребность работников в безопасности и физическом и психологическом комфорте.

  Учет  индивидуальных особенностей работников.

     Возраст. Более молодые работники с большей готовностью принимают изменения. Более старшие работники часто предпочитают повторяющиеся задания, поскольку они уже приспособились к ним и знают, как выполнять их хорошо.

     Образование. Чем выше уровень образования работников, тем больше они ценят самостоятельные, трудные и перспективные задания.

     Уверенность в себе, потребность в росте. Чем выше уверенность работника в себе, тем больше он уверен в том, что он может научиться более сложным задачам и справиться с ними. Чем выше у работников потребность в росте, тем скорее можно ожидать, что организация получит выгоды от реорганизации (расширения и обогащения) работ.

     Некоторые люди предпочитают повторяющиеся и монотонные задания для них введения различных новых средств техники, новых технологий,  кажутся ненужными. Это несамостоятельные люди с низкой потребностью в росте или имеющие возможность самореализоваться вне работы. Многие работники рассматривают работу только как источник средств, которые позволяют заниматься им более интересными делами вне работы. Игнорировать такие различия нельзя.

     Работники, для которых труд является основной сферой личностного самоопределения, характеризующиеся настроем на напряженную работу, на бережное отношение к ресурсам организации, к рабочему времени, стремлением брать на себя большую ответственность, с большей готовностью принимают расширение и обогащение своих рабочих обязанностей и функций.

     В качестве социально-психологических методов мотивации персонала можно выделить: совершенствование психологического климата в коллективе. Устойчивый психологический климат в коллективе характеризуется стабильностью и удовольствием, с которым люди ходят на работу.

     Оригинальным  комплексным методом мотивации  является продвижение в должности. Современный менеджер должен стабильно отмечать ценность работника для коллектива, присутствие у него творческого потенциала, положительных сторон, хороших качеств, достигнутые результаты. Эта оценка должна быть максимально объективно и опираться на конкретные, точные показатели и данные, а не на общие впечатления.

     Внедрение предложенных мероприятий в сочетании  с совершенствованием иных методов  управления позволит повысить заинтересованность сотрудников в результатах своего труда и эффективность всей системы управления предприятием.

      

 
 

      

 

      

 
 
 

      

 
 
 
 
 
 

                                    

 
 

                                                  Заключение

 

       Внедрение и корректировка механизмов мотивации и стимулирования трудовой деятельности предприятия - процесс цикличный. Предприятия постоянно развиваются, меняется их рыночное окружение, перед бизнесом в целом и отдельными подразделениями ставятся новые задачи. С течением времени существующие механизмы стимулирования неизбежно теряют актуальность и эффективность. Поэтому очень важно периодически осуществлять мониторинг работоспособности механизма мотивации персонала и оценивать ее соответствие целям и задачам предприятия.

Тогда процесс внесения необходимых изменений  в систему будет носить плановый, а не экстренный характер.

      Механизм  мотивации является серьёзным инструментом стабилизации персонала, повышения эффективности, результативности и качественной деятельности любой организации. Мотивированный персонал, обладающий квалификацией необходимого уровня, делает возможным развитие организации и обеспечивает ей конкурентное преимущество на рынке.

         С целью повышения удовлетворенности работой на предприятии необходимо учитывать ведущие побудительные мотивы личности, а именно:

     * гигиенические, которые включают в себя понятие психологического настроя на труд (организация современных рабочих мест, создание комнат отдыха, открытие столовой, гарантия сохранения и повышения зарплаты)

 

     * мотивационные, которые включают  в себя признание трудовых  успехов, предоставление большей самостоятельности, возможности творчества и карьерного роста.

 

     * в целях мотивирования социальной  сферы совершенствование профессионализма всех сотрудников, дальнейший рост образовательного уровня сотрудников;

 

     * укрепление трудовой дисциплины и повышение ответственности сотрудников за результаты своей работы;

 

     * планирование и моделирование  кадрового состава в соответствии  с перспективными планами развития предприятия;

 

     * проведение постоянного анализа  кадрового состава предприятия  на предмет его профессионализма, профессионального соответствия занимаемым должностям;

 

     * совершенствование системы оплаты  труда, обеспечение достойного  уровня заработной платы, эффективное  использование каждого сотрудника  на своем рабочем месте;

 

     * для повышения стимулирующего воздействия через материальное и моральное поощрение необходимо применение мотивационного механизма обеспечения качества труда.

     Эффективное управление рабочей мотивацией, независимо от используемых механизмов стимулирования, отнюдь не предполагает манипулирование работниками с целью «выжать» из них максимум возможного. Задача здесь иная сделать структуру профессиональной мотивации работающих на предприятии людей более зрелой и устойчивой, способствовать гармонизации интересов предприятия и их работников.

 

      

 
 
 
 

                                        Список использованных источников

                                           

                                                                  Книги

  

1. Бизюкова  И.В. Кадры управления: подбор и оценка: Учеб. пособие. - М.: Экономика, 2002. - 219 с.

  2. Веснин В.Р. Практический менеджмент  персонала: Пособ. по кадровой  работе. - М.: Юристъ , 2000. - 367 с.

  3. Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент. -М.: Гардарика, 2002.- 528 с.

  4. Галенко О.А., Страхова С.И., Файбушевич О.И. Управление персоналом и эффективность предприятий, М.: 2001. - 314 с.

  5. Герчикова И.Н. Менеджмент. - М.: Банки  и биржи, ЮНИТИ, 2000. - 501с.

  6. Глухов В.В. Основы менеджмента. - С.Петербург.: Спец.литература, 1999. - 367 с.

  7. Егошин А.П. Управление персоналом. Нижний Новгород.-1997.-607 с.

  8. Журавлев П.В., Кулапов М.Н., Сухарев  С.А. Мировой опыт в управлении  персоналом. Обзор зарубежных источников. - М.: Изд-во РЭА; Екатеринбург: Деловая книга, 1998. - 415 с.

  9. Комарова Н. Мотивация труда и повышение эффективности работы // Человек и труд. - 2003. - №10. - с. 16-22.

  10. Коротков Э.М. Концепция менеджмента:  Учеб. Пособие. -М.: ДеКа, 1999. - 316 с.

  11. Кохно П.А. Менеджмент. - М.: Финансы  и статистика, 2001. - 411 с.

  12. Максимцов М.М, Игнатьева А.В., Менеджмент, М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 2003. - 298 с.

  13. Маслов Е.В. Управление персоналом  предприятия. М.: ЛТД.- 2002.- 246 с.

  14. Мейер М. Почему ваши подчиненные относятся к работе с прохладцей?// ЭКО. - 2003. - №4. - с. 33-40.

  15. Менеджмент в малом бизнесе.  Персонал: как руководить организацией /Перев.под ред.Лилеевой З.А..М.: 1998. - 178 с.

  Действующие документы предприятия филиал   «Волгоградский»

  ОАО «Северсталь-метиз»:

  16. Устав открытого акционерного  общества «Северсталь-метиз» г.Череповец 2009г.;