Глобальное управление человеческими ресурсами в многокультурной среде

7. Поощрять стремление  работников к гибкости в интересах  "адаптивной организации" и  постоянного повышения качества  работы.

8. Поддерживать такие  условия труда, которые обеспечат  высокий уровень здоровья и  безопасности работников.

Элементами системы управления человеческими ресурсами международной  корпорации:

1. Стратегия управления, в ходе формирования которой  четко определяются направления  долгосрочного развития и закладываются  основы целостного подхода к  управлению персоналом.

2. Организационная составляющая  управления человеческими ресурсами,  которая помогает перестраивать  организацию и вносить коррективы  в рабочие задания в соответствии  с запланированными изменениями  в производстве, технологиях и  т.д.

3. Управление корпоративной  культурой, влияющей на поведение  работников, их отношению к организации  и к ее целям, а также способствует  более четкому восприятию и  пониманию ее миссии и ценностей.

4. Управление преданностью  организации, предусматривает внедрение  систем поощрения результативности  труда, систем информирования  персонала и формирование чувства  причастности к общему делу, а  также внедрение образовательных  программ.

5. Гибкость, т.е. разработка  и внедрение гибкого подхода  к человеческим ресурсам с  целью их наиболее эффективного  применения, предоставления работникам  возможности повышать квалификацию  для творческого и профессионального  роста.

6. Командный дух, предусматривающий  развитие у людей способности  успешно работать в единой  команде и эффективно использовать  совместную работу.

7. Подбор кадров, т.е. обеспечение  такого положения, при котором  человеческие ресурсы максимально  отвечают требованиям организации,  которые постоянно меняются.

8. Развитие человеческих  ресурсов, предусматривает вложение  средств в подготовку и развитие  персонала на всех уровнях,  проведение тренинговых программ  по потребностям организации.

9. Управление вознаграждениями, предполагает четкое определение  ожидаемых показателей деятельности  и вознаграждение работников  в соответствии с их вкладом  в общее дело.

10. Отношения в коллективе, то есть формирование атмосферы  сотрудничества на всех уровнях,  которая предусматривает непосредственный  контакт руководства организации  с работниками.

С другой стороны, международный  характер деятельности корпораций порождает  ряд специфических особенностей в системе управления персоналом, которые не наблюдаются в фирмах, действующих в национальных рамках. Эти особенности, по мнению многих авторов, порожденные действием следующих  факторов:

1. Социально-культурные различия. Международные корпорации работают на территориях многих стран, и работники фирмы в каждой из них имеют различные социально-культурные ценности, установки и этические нормы. Это порождает различное восприятие местным персоналом действий и решений менеджеров международных корпораций и, соответственно, разные поведенческие реакции. И сами менеджеры также могут по-разному восприниматься. Например, японцы не воспринимают слишком молодого менеджера, поскольку считают, что руководитель высокого уровня должен иметь соответствующий жизненный опыт. Во многих мусульманских странах не воспринимают женщину-менеджера, а в арабских подобное может случиться с менеджером-евреем.

2. Экономические различия. Различия в уровнях экономического развития стран, в которых действует международная корпорация, порождает различные условия использования рабочей силы по уровню оплаты труда, социальных обязательств, условий труда.

3. Законодательные различия. В странах, в которых международные корпорации осуществляют свою деятельность, действуют различные нормативно-правовые акты, касающиеся использования рабочей силы. Таким образом, менеджеры международных корпораций должны быть достаточно ознакомлены с национальным трудовым законодательством каждой страны и учитывать его требования в своей практической деятельности.

4. Различия в стиле и практике управления. В разных странах существует различная практика и стиле управления, что объясняется историческими и национальными особенностями. Например, командно-демократический стиль управления, к которому тяготеют менеджеры североамериканских и западноевропейских фирм, может не восприниматься в некоторых азиатских странах. Или японские подходы к управлению персоналом, основанные на культуре буддизма, могут не сработать в странах Восточной и Центральной Европы, если менеджеры головной фирмы захотят применить их в своих зарубежных отделениях. С другой стороны, знакомство с национальными особенностями управления персоналом поможет менеджерам международных корпораций построить эффективную систему управления.

5. Различия в структуре рынка труда и факторах трудовых затрат. В разных странах существуют свои особенности по половозрастной, профессиональной, квалификационной структуры рабочей силы и затрат на нее. Это может стать источником, как дополнительных проблем, так и выгод для международной корпорации.

6. Национальная ориентация. Как показывает практический опыт функционирования международных корпораций, во многих случаях персонал зарубежных отделений может ориентироваться не на достижение глобальных целей корпорации, а на обеспечение узконациональных интересов. Это может породить разногласия в целях головной компании.

7. Особенности контроля. Зарубежные отделения международной корпорации должны иметь достаточно высокий уровень автономии из-за их территориальной и информационной удаленность от штаб-квартиры. Это затрудняет осуществление контроля за деятельностью работников зарубежных отделений обычными методами. В этом случае должны действовать жесткие политические, процедурные установки и правила, в рамках которых должен действовать персонал.

В системе управления человеческими  ресурсами в международных организациях заметную роль играет корпоративная культура. Именно для международных корпораций характерны различия между культурой штаб-квартиры и культурой зарубежных филиалов. По отношению к управлению персоналом по теории Г. Хофштеде особенности национальной культуры влияют следующим образом:

1. Длина иерархической  цепи - характеристика, которая определяет  степень поощрения руководителей  к использованию ими своей  власти. Управленческая культура  одних стран (Аргентина, Испания, Бразилия) поощряет демонстрацию власти, и она воспринимается подчиненными как должное. Руководитель, который не демонстрирует власть, может восприниматься как слабый и безвольный. В других странах (Канада, Австралия) это считается этически неприемлемым. Отношения между работниками здесь формируются на основе подчеркнутой социального равенства и партнерства, а власть используется руководителем в исключительных случаях.

2. Индивидуализм-коллективизм - характеристика, указывающая на  притяжение работников к индивидуальных  или коллективных действий. Так,  культура США, Великобритании  предусматривает достижение и  защита индивидуальных целей  и интересов. Культура же Японии, Сингапура, Филиппин ориентирует  на достижение и отстаивания  коллективных целей.

3. Маскулинизм-феминизм - характеристика, которая определяет уровень доминирования  так называемой "мужской" культуры, ориентированной на достижение  материального или карьерного  успеха, или "женской" культуры, которая ориентируется больше  на гуманистические и социальные  ценности. Например в "мужских"  культурах Италии, Испании главное  внимание сосредоточено на материальном  положении, амбициях, карьере. В  "женских" культурах скандинавских  стран особое значение придается  качеству жизни, окружающей среде  и т.д.

Эти особенности деловой  и социальной культуры разных стран  формируют определенные различия в  качестве рабочей силы с точки  зрения ее подготовки, способности  воспринимать предлагаемые изменения, инновационные решения.

Трудовые отношения в  принимающей стране обычно отражают ее законы, культуру, социальную структуру  и экономическую ситуацию. Например, в США в последние годы членство в профсоюзах неуклонно снижается  и к настоящему времени составляет менее 15% от общей численности рабочей  силы. В этой стране трудовые отношения  вполне регулируются разными законами, которые охватывают как действия менеджмента по рабочих, так и  действия работников в отношении  менеджмента. Кроме того, между фирмами  и профсоюзами встречаются формальные трудовые соглашения - это обязательные договоры, имеющие юридическую силу. Через всестороннее регулирования  большинство таких соглашений носит  относительно формальный и механический характер: обе стороны надеются на закон.

Во многих других странах  наблюдается совсем другая ситуация: процент членства в профсоюзах очень  высок и продолжает расти. За пределами  США в профсоюзы входит более  половины всей рабочей силы. В Европе профсоюзы гораздо важнее, чем  в США. Во многих европейских странах  профсоюзы соотнесены с политическими  партиями, и их положение укрепляется  и ослабляется в зависимости  от того, какая партия контролирует правительство. В поисках общественной поддержки своих требований европейские  профсоюзы часто прибегают к  временным забастовкам. Например, парижский  профсоюз работников транспорта часто  устраивает однодневные забастовки, во время которых в городе не работают ни автобусы, ни метро, ​​ни железная дорога. Профсоюз рассчитывает на то, общественность, почувствовав неудобства, потребует  от официальных лиц сделать все, чтобы избежать подобных возмущений в будущем. Иностранные фирмы, которые  пытаются изменить господствующие в  стране трудовые отношения, могут навлечь  на себя беду. Например, сеть магазинов  детских игрушек Toys "R" Us не желала заключать традиционный для шведской розничной торговли коллективный договор, что привело к трехмесячной забастовке и открытого осуждения со стороны  лидеров профсоюза, которые назвали  действие фирмы "противоправным посягательством  на традиционные шведские традиции". Понятно, что это совсем не тот  имидж, который Toys "R" Us хотела создать  себе в глазах общественности. Аналогично немецкие профсоюзы работников розничной  торговли организуют короткие, но частые забастовки, пытаясь заставить Wal-Mart удовлетворить их требования.

В Японии, наоборот, наиболее распространены достаточно теплые трудовые отношения. Часто профсоюзы создаются  и управляются самими предприятиями. Руководство профсоюзов и менеджмент компании работают совместно в направлении  своих общих интересов. Японская культура не допускает конфронтации и враждебности, и это проявляется  и в трудовых отношениях. Споры  обычно разрешаются в теплой обстановке путем поиска решений, которые устраивают обе стороны. Даже в тех редких случаях, когда требуется участие  посредника, принято решение обычно ни у кого не вызывает горьких чувств или враждебности. По этой причине  забастовки в Японии относительно редки.

 

 

 

 

 

 

 

 

              

Рис.1. Методы стимулирования персонала международных фирм

 

В основе материальных методов  стимулирования лежит основная заработная плата или оклад, который может  составлять от 40 до 70% общего распределения  материальных вознаграждений и около 25% всех затрат фирмы на сотрудника, командированного за границу. Надбавки, доплаты, премии также могут составлять значительную часть материальных вознаграждений - от 25 до 60%. Кроме того, для особо  ценных сотрудников или ведущих  руководителей может предусматриваться  стимулирования в виде участия в  прибылях или опционы. Специфическим  инструментом стимулирования работников международных фирм, которые выезжают в зарубежные командировки является компенсации. Это связано с дополнительными  расходами на переезд, наем жилья, обучения и т.д. Кроме того, могут возникать  и косвенные материальные затраты, связанные с разницей в ценах, налогообложении и т.д.. Понятны  ожидания работников по поводу того, что  эти расходы также возьмет  на себя фирма. К нематериальным методам  стимулирования относятся различные  формы публичного признания, такие  как благодарности, почетные награды. Кроме того, для работников, направляемых на работу в другие страны, важно, чтобы  новое назначение рассматривалось  как повышение по службе, а при  возвращении обратно фирма гарантировала  трудоустройство на должность, соответствующую  или была выше той, которую работник занимал за рубежом. При смешанных  методах стимулирования используются такие награды, которые одновременно сочетают в себе элементы материального и нематериального стимулирования. Это ценные подарки, медицинское страхование, отдых за счет фирмы и т.д. Такие дополнительные поощрительные меры имеют целью сформировать у сотрудников ощущение морального долга перед компанией и лояльности по отношению к ней. Международные компании обычно платят больше, чем местные фирмы, в странах с дешевой рабочей силой, но гораздо меньше уровня заработной платы за аналогичную работу в богатых странах. К факторам, влияющих на установление более высокой оплаты труда в международных компаниях, принадлежат основополагающие принципы управления, а также организационная структура (например, применение методов, вызывающих рост производительности труда, ведет к повышению его оплаты). Основной принцип управления в международных компаниях, особенно в сравнении с местными семейными фирмами, заключается в предложении более высокой заработной платы для привлечения высококвалифицированных рабочих. Более того, когда компания впервые появляется в стране, опытные работники могут требовать более высокую оплату труда, так как не уверены в успехе нового предприятия.