Глобальное управление человеческими ресурсами в многокультурной среде

В практике зарубежных фирм практикуются такие компенсационные  подходы:

1. "Как дома", при  которой в основе системы вознаграждений  лежат тарифы и оклады, принятые  в стране пребывания штаб-квартиры  фирмы. На этой основе затем  могут начисляться надбавки и  компенсации, дифференцированные  для каждого зарубежного отделения.

2. "Как в гостях", при которой система материальных  выплат и тарифов привязана  к размерам, которые приняты в  стране пребывания зарубежного  отделения фирмы.

3. Глобальный подход, предусматривающий  установление равновеликих наград  и компенсаций работникам независимо  от гражданства и страны пребывания. Такой подход сложный для реализации, но воспринимается как наиболее  объективный. 

При этом следует учитывать, что универсальных подходов к  системе вознаграждений и компенсаций  не существует. Зависимости от личности работника и особенностей каждой страны вопрос о вознаграждениях  решаются в каждом случае отдельно.

Чтобы разобраться в особенностях отечественного управленческого опыта, следует вспомнить структуру украинского государства времен казачества. Система, разработанная в те времена, представляла собой сплав административных и демократических методов.

Казацкий «менеджмент» основывался  на двух принципах. Первый — беспрекословное  подчинение младших старшим и  жесткая дисциплина во время военных  действий. Вторым принципом являлась выборность власти, осуществлявшаяся вполне демократическим путем. Для  того чтобы избрать гетмана, собиралась казацкая рада.

Следует отметить, что реальной инновацией запорожского народовластия, а, следовательно, и вкладом в  теорию менеджмента, стало осуществление  ими короткой и эффективной «обратной  связи» между избирателями и гетманом. В отличие от современной сложной  процедуры импичмента, казацкое смещение власти происходило гораздо быстрее  и суровее. Достаточно было гетману  допустить ошибку, например, проиграть  сражение, как запорожцы принимали  решение о его отставке, а то и о физической расправе. Таким  образом, беспрекословная власть гетмана  уравновешивалась постоянным контролем  над ним подчиненных.

 

 

Что же мы имеем сегодня  в управлении и мотивации персонала  в Украине?

Мотивация персонала является на данный момент наиболее важной темой  в украинском менеджменте. Во многих компаниях не разработана до конца  система мотиваций и стимулирования персонала.

 Сегодня происходит  осознание ее необходимости, однако  ошибки, допускаемые украинским  менеджментом, весьма характерны  и типичны:

• руководство часто пытается экономить на сотрудниках, выплачивая, к примеру, бонус в конце года, а не в конце каждого месяца;
• при анонсировании о выплате премии или бонусов, сумма выплат не оглашается;
• пренебрежение работниками низшего звена: в силу распространенного предубеждения о том, что они легко могут быть заменены, их оклад нередко составляет в 10–15 раз меньше ставки работников высшего ранга;
• несвоевременная выплата заработных плат;
• оклад каждого наемного рабочего оговаривается в индивидуальном порядке, что нарушает сложившееся соотношение между оплатой персонала разных уровней;
• среди средств мотивации труда преобладает система штрафов (за нарушение дисциплины, опоздания, невыполнение задач в заданный срок);
• неблагоприятные условия труда;
• выплата зарплат в конвертах.

Важную роль в украинском менеджменте играет интуитивный  поиск оптимальных решений в  сфере управления персоналом. И такой  подход является недостаточным. Часто  на руководящие должности назначают  тех, кто станет наиболее лояльным к  лицам их назначившим. А многие топ-менеджеры, работающие на малых и крупных  предприятиях, нередко исполняют  роль кризис-менеджеров, которые спасают  предприятие от полного развала.

Украинский менеджмент с  каждым годом все больше пытается внедрять западные схемы управления, не всегда учитывая особенности местного менталитета. Менеджеры все чаще желают работать в западных компаниях  или их представительствах в Украине, так как система мотивации  и стимулирования труда в них  более прогрессивна. Украинский менталитет совмещает американский дух индивидуализма и японскую работоспособность и  стремление к совершенствованию. Наиболее подходящая формула для Украины: «Наше богатство — наши человеческие ресурсы». А для успешного управления персоналом достаточно создать благоприятные  условия труда и обрисовать реальные перспективные возможности.

Человеческие  ресурсы компании являются одним из ее ключевых активов. Этим вызвано серьезное внимание, которое уделяется их исследованию в зарубежной практике, а также в практике некоторых ведущих украинских компаний. В этом контексте исследования перестают быть уделом исключительно маркетинговых отделов, специализирующихся в большей мере на мониторингах рынка, продаж, исследованиях потребителя и продукта.

К исследованиям человеческих ресурсов относят внутренние исследования собственных сотрудников компании. Такие исследования включают анализ удовлетворенности, степень приверженности компании и выполняемой деятельности, факторы, влияющие на удовлетворенность  и приверженность как сотрудников  в целом, так и отдельных групп  специалистов.

Целью подобных исследований является аудит сильных и слабых сторон компании в управлении персоналом. По результатам такого аудита определяются требуемые в этом управленческом процессе изменения. Исследования дают возможность определить качественный состав компании, с точки зрения мотивации и установок сотрудников, определить готовность наиболее перспективных специалистов связать свое будущее именно с этой компанией, наконец, предпринять специальные действия, направленные на удержание ценных кадров и повышение их отдачи от работы.

Профессиональный подход к исследованию человеческих ресурсов позволяет реализовать методика HRA (Human Resources Analysis). HRA – брендированная методика международной исследовательской  сети Factum Group. В Украине методику реализует одна из ведущих исследовательских  компаний в области ad-hoc исследований – InMind, официальный представитель  и один из соучредителей Factum Group.

HRA – это исследовательское  решение для HR: продукт, который  направлен на аудит приверженности  и удовлетворенности сотрудников  как компании в целом, так  и отдельных ее департаментов.  Методика уже успешно зарекомендовала  себя на рынках Центральной  и Восточной Европы и с 2007 года представлена компанией  InMind на украинском рынке.

Применение методики HRA позволяет  провести комплексную оценку персонала:

• Оценить уровень удовлетворенности сотрудников
• Проанализировать степень приверженности выполняемой деятельности и компании
• Определить факторы, влияющие на установки, мотивацию, поведение сотрудников, а также на их удовлетворенность и приверженность
• Провести аудит потенциала и проблемных зон компании в управлении человеческими ресурсами
• Сформировать рекомендации по политике управления человеческими ресурсами, которая позволит повысить привлекательность компании, в первую очередь для ценных для нее сотрудников

Методика HRA включает:

• Анализ общей ситуации с человеческими ресурсами компании: удовлетворенность, приверженность и определяющие их факторы;
• Оценка в разрезе подразделений компании;
• Описание в контексте социодемографических показателей;
• Анализ всех индикаторов по ключевым сегментам.

Бенчмаркинговая база данных InMind включает результаты международного репрезентативного исследования отношения, оценки, приверженности и общей удовлетворенности 4.250 наемных сотрудников в 7 странах: Венгрии, Литве, России, Словакии, Украине, Чехии и Эстонии.

Приведем несколько примеров. Наиболее продуктивная структура рабочих  коллективов отмечается в Венгрии. Только в этой стране преобладают  Лидеры (График 1). Вместе с тем сравнительный  анализ показывает, что структура  рабочих коллективов в Украине  также выгодно отличается от других стран региона. Наиболее проблемная структура коллектива наблюдается  в Литве, где в коллективах  преобладают Пассажиры. (Данные исследований 2011г)

 

 

 

 

 

 

 

Так, наиболее преданные  сотрудники работают в Венгрии, где  более чем ½ принадлежит к  Лидерам (57 %). В тоже время в этой стране меньше всего Пассажиров (25 %).

Сравнительно хорошие  результаты также продемонстрировала Украина. Как показали результаты проведеного  компанией InMind исследования, Лидеры в  Украине представляют довольно большую  группу (38 %), а доля Пассажиров (36 %) значимо  меньше, чем в большинстве других стран. В России, Прибалтике, Чехии  и Словакии Пассажиры доминируют и значимо превышают число  Лидеров. Эта разница наиболее поразительна в Литве: здесь в среднем в  трудовых коллективах представлен 61 % Пассажиров и только 19 % Лидеров. Наибольший процент Карьеристов  отмечается в России (18 %).

Сотрудники всех исследуемых  стран в целом удовлетворены  своей работой. Показатель не опускается ниже 58 % (График 2, синяя линия тренда). Наиболее удовлетворенными являются сотрудники в Венгрии – их показатель согласия со следующим утверждением: “В целом, я полностью удовлетворен моей теперешней работой” составляет 75%. В Венгрии  также самая большая доля тех, кто полностью согласился с этим утверждением (53 % - зеленый верхний  столбец на графике) и наименьшая доля неудовлетворенных (только 2 % - красный  нижний столбец на графике).

Второй по уровню общей  удовлетворенности сотрудников  работой выступает Украина –  показатель согласия достигает 65%. Сотрудники Чехии находятся на третьем месте, их общая удовлетворенность, измеряемая показателем согласия, достигает 62%. Относительно маленькая часть сотрудников  ощущают себя полностью удовлетворенными (29 %). Наименьший уровень общей удовлетворенности  работой отмечен в Эстонии, хотя разница не столь поразительна в  сравнении с Литвой, Россией, Словакией, а также Чехией.

 

Результаты исследования InMind свидетельствуют, что, несмотря на высокий уровень удовлетворенности  текущим местом работы, многие украинцы хотели бы при возможности его  сменить: максимальную степень готовности уйти на другую работу продемонстрировали 33% респондентов. Это существенно  отличается от тенденций в регионе. Так, в России готовых сменить  сейчас работу – 14%, а в Венгрии, чьи  показатели удовлетворенности сопоставимы  с Украиной, - меньше одного процента.

Подводя итоги, хочется подчеркнуть, что в сегодняшней ситуации, когда  поиск высококвалифицированных  специалистов представляет непростую  задачу, формирование приверженности и повышение удовлетворенности  уже работающих в компании профессионалов составляют одну из актуальных задач HR’a. Исследование человеческих ресурсов в  этом контексте становится действенным  и практичным решением для мониторинга  внутренней ситуации в компании и  выработки управленческих решений.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

47.  Глобальное управление человеческими  ресурсами в многокультурной  среде.

Управление персоналом становится интегрированным элементом стратегии  компании и мощным стратегическим средством  при испытании успешности развития компании в глобальном масштабе. Поэтому  управление персоналом все активнее вовлекается в коммуникационный процесс компании через международные  границы, а также в процесс  утверждения моральных стандартов внутри компании.

 В геоцентрических компаниях управление персоналом строится на гибкой основе, адаптированной к местным условиям. Характеристика стратегии управления в глобальном масштабе - гармонизация управления человеческими ресурсами, отзываясь на факторы окружающей среды. Развитие управления - Как итог позволять развиваться лучшим людям внутри компании.

Транснациональные компании разрабатывают специальные критерии подбора кадров в департамент управления персоналом, ставя акцент на уровень культурного развития, владение иностранными языками, опыт работы за рубежом и др. Так как транснациональные компании комплектуют свои департаменты управления персоналом людьми разных национальностей и культур, и отношения между местными менеджерами и компанией складываются не очень гладко, то межличностные отношения носят межкультурный характер и приобретают большое значение. Здесь особенно важно то обстоятельство, что командировкам сотрудников головного офиса на места с разными целями, не придается значение инспекции.

Ключевые результаты, которые должны достигаться при попытке развития функции управления персонала на международной арене, т. е. в разных культурных средах:

• увеличение компетентности команды, занимающейся управлением персонала, усиление служебных взаимоотношений, увеличение значимости обучения навыкам межкультурного, межличностного общения;
• повышение уровня культурного развития и сознательности менеджеров, занимающихся управлением персонала, и старших линейных менеджеров компании, а также повышение их готовности брать на себя ответственность в международной среде бизнеса;
• увеличение мастерства частично с помощью тренинга и частично в процессе комплектации;
• в концепцию управления персоналом все больше должен вторгаться подход ориентации на клиента, чем подход бюрократической целесообразности.