Инновационный менеджмент в современных условиях

В годы Великой Отечественной войны  система управления промышленностью, сложившаяся в предшествующие годы, не претерпела принципиальных изменений. Основным принципом управления продолжал оставаться хозрасчет при усилении административно-командных методов руководства. Научная работа велась по проблемам внутризаводского планирования и диспетчерования.

В послевоенный период времени возобновилась научная и практическая работа в области организации и управления производством. Вместе с тем, имело место сокращение исследований в области управления производством. К концу 50-х гг. тематика исследований по проблемам организации и управления предприятиями начала постепенно расширяться.

 Начиная  с 1957 г. был осуществлен переход  к управлению промышленностью  и строительством по территориальному принципу через Советы народного хозяйства (совнархозы) экономических административных районов. Главным назначением совнархозов было пресечение ведомственных тенденций в развитии промышленности.

К этому  же времени относится рождение такой  важной самостоятельной ветви экономики, как экономическая кибернетика, тесно связанной с использованием на практике экономико-математических методов. Создание этой науки в нашей стране осуществлялось под руководством академиков А.И. Берга и В.М. Глушкова. Кибернетика сыграла важную роль в развитии теории управления производством.

Дискуссия, развернувшаяся в стране в период с 1962 по 1965 гг., по вопросам совершенствования  системы и методов управления народным

хозяйством, предшествовала проведению хозяйственной реформы.

Период  времени, начиная с 1965 г., характеризуется проведением в стране трех реформ, направленных на совершенствование системы управления народным хозяйством. К ним относятся [11]:

1. Реформа системы управления экономикой 1965 г.
2. Реформа системы управления 1979 г.
3. Ускорение социально-экономического развития (1986 г.) и переход к рыночным отношениям.

 В  связи с произошедшими серьезными  изменениями в политической системе управления, в стране развернулась дискуссия о механизме перехода к рынку. Специальная комиссии, возглавляемая академиком А.Г. Аганбегяном, предложила три альтернативных варианта перехода к рыночным отношениям:

1. внесение отдельных элементов рынка в существующую командно-административную систему управления;
2. быстрый переход к рынку без какого-либо государственного регулирования;
3. создание системы управления на основе регулируемой рыночной экономики. Этот вариант совершенствования системы управления соответствовал предложениям правительства.

Другая  комиссия под руководством академика С. Шаталина подготовила программу, получившую название «500 дней», в которой был намечен целый комплекс мероприятий, необходимых для перехода к регулируемому рынку. Эта программа многими учеными рассматривалась как «шоковая терапия».

По итогам дискуссии был принят компромиссный  вариант перехода от плановой системы  управления к регулируемому рынку. В его основу была положена программа «500 дней», основной целью которой было полное разрушение административно-командной системы управления. С ноября 1991 г. начался процесс формирования рыночных отношений в России.

Однако, несмотря на принятые меры, не удалось  приостановить развала экономики России. Социально-экономическая ситуация в стране продолжает ухудшаться. Было принято много ошибочных решений. Одной из причин сложившегося положения является начатая с 1992 г. политика невмешательства правительства в экономику регионов и импортно-экспортные операции. Неуправляемого рынка нет ни в одной развитой стране мира. Рынок требует управления, руководства, регулирования со стороны государства.

В настоящее  время в России наблюдается разбалансированность всего механизма управления страной. Отечественный менеджер в своей практической деятельности сталкивается с такими проблемами, которые совсем незнакомы западному менеджеру. Поэтому в создавшихся условиях особое значение приобретает получение нового знания по искусству управления.

1.3. Сравнительный анализ отечественной и зарубежной систем управления. Национальные особенности и проблемы

Российский менеджмент имеет  ряд особенностей, которые и обуславливают  интерес к современным тенденциям менеджмента. Как известно, классический менеджмент как наука зародился  в США и затем распространился  по Европе. Расцвет управленческих идей застал Россию (в то время РСФСР) за «железным занавесом». Отсутствие рыночной экономики стало залогом  развития иного, отличного от классического  менеджмента, направления управления. Его основными характеристиками были жёсткая регламентация и  формализация управленческих процессов, отсутствие конкурентно ориентированного менеджмента. После распада СССР и появления Российской Федерации  зарубежные идеи менеджмента были восприняты российскими управленцами целиком, без осознания важных этапов эволюции управленческих идей. В результате концепции менеджмента для российских исследователей во многом остались не понятыми, не «прочувствованными», не испробованными на практике. Зачастую российский менеджмент представляет собой лишь поверхностное перенимание форм и образов концепций зарубежного менеджмента, без учёта  смысла и управленческой философии [23, С.9].

Различие в методах  ведения бизнеса и управления в России достаточно часто и в  декларированной форме обосновывается неприемлемостью «западных методов» к отечественным реалиям и  служит причиной для предостережения  от «слепого копирования» зарубежного  опыта. Помимо необходимости учёта национальной специфики неприятие зарубежной теории объясняется причинами патриотически-амбициозного характера, отстаиванием российского приоритета в отдельных разработках или целями типа «создадим школу отечественного финансового менеджмента»[20, С.14]. Для этого необходимо привести те самые условия, в которых развивается российский бизнес: [12, С.83]

• нестабильность и непредсказуемость системы (государства, экономики);
• противоречивость законов;
• слаборазвитые традиции корпоративной культуры;
• криминализация и взяточничество чиновников;
• наличие принципа «Народ для государства, а не «Государство для народа»;
• наличие у 4% населения 80% национальных ресурсов РФ;
• наличие угрозы пересмотра итогов приватизации.

Прямой перенос каких-либо западных методик в любую российскую компанию не представляется возможным. Одна из причин этого - не адаптивность внедряемых методик, в том числе  к российскому менталитету.

При реализации нововведений в области корпоративного управления перед руководителями встает ряд  проблем: требуется оценить качество внедряемой методики, сроки ее внедрения, морально-психологический климат в коллективе и т. д. Как уже говорилось, в чистом виде иностранный опыт использован быть не может [4, С.223].

Как известно, в мире современного бизнеса лидирующее положение, весьма относительно. Технологии ведения бизнеса  и методы управления постоянно меняются. Это лишний раз подтверждает необходимость  постоянного совершенствования. Наиболее общие моменты, которые стоит  позаимствовать в иностранных компаниях - это способы организации управления, взаимодействия и подчиненности  подразделений, качество стратегического  планирования, а также организации  своего рабочего времени.

Организация рабочего времени, а также распределение полномочий - отдельная тема. В достаточно крупных российских организациях, мы можем встретить ситуацию, когда сотрудник наряду со своими основными обязанностями занимается еще «рядом других дел». С одной стороны, это следствие достаточно известного деления культур (в том числе деловых) на монохронические и полихронические. Это деление определяет особенности вовлеченности человека в одно или несколько дел.

 В монохроничных культурах (наиболее яркие представители - немцы и швейцарцы) принято планировать свою жизнь, составлять расписания, организовывать деятельность в определенной последовательности, заниматься одним делом в данный момент. Монохроничные культуры в основном характерны для Запада. Обязанности четко детерминированы, расписаны и закреплены за определенным сотрудником.

Полихронические культуры (итальянцы, латиноамериканцы, русские) - подвижные, общительные народы, привыкшие делать много дел сразу, планирующие очередность дел не по расписанию, а по степени относительной привлекательности, значимости того или иного мероприятия в данный момент. Это предполагает, во-первых, вовлечение в несколько дел одновременно, а во-вторых, диверсификацию деятельности, т. е. охват порой, на взгляд иностранца, «несовместимых» видов деятельности. И как не странно в том и другом случае сотрудники достигают своих целей, но только разными путями.

Однако, «полихроничность»  российской культуры не должна умалять  важность планирования, соблюдение трудовой дисциплины, выполнение сроков и т. д.

Фундаментальные различия в  экономике и культуре порождают  сложность во взаимодействии финансовых институтов. Различаются как отдельные  виды деятельности, методологии, процедуры, что вполне объяснимо, так и подходы  к ведению бизнеса «вообще».

Для начала необходимо определить общие отличия, т. е. главные черты, отличающие наш стиль ведения  бизнеса от зарубежного. Среди основных можно выделить [6, С.200]:

-  нежелание планировать  и соблюдать дисциплину;

- достаточно высокая степень  «серой» деятельности, причем многие  российские организации не особенно "стесняются" такой своей специфики; 

- нестабильность внешней  среды (экономической и политической) порождает высокую степень недоверия,  стремление «лично» договориться  с партнером. В нашем бизнесе  идет четкое деление на «чужих»  и «своих». 

Предпочтение, скорее всего, будет отдано менее «белому» и  хорошо зарекомендовавшей себя организации, но с лично знакомыми владельцами.

Идет различие как в  отношении персонала к дисциплине, порядку, так и в отношении  администрации к своим работникам. Наша страна достаточно специфична. Поэтому, даже очень опытному иностранному менеджеру  порой сложно адекватно оценить  ситуацию и предпринять какие-то конкретные действия. Очевидно, что  иностранные фирмы первоначально  обладают большими возможностями по сравнению с российскими. Это  означает возможность выбора, так  как, во-первых, в основном они имеют  мощный ресурс от материнской компании, во вторых, в силу своего происхождения  повышенное доверие клиентов и контрагентов. Поэтому у них, несомненно, есть возможность  диктовать «свои правила игры», открыто декларировать и реализовывать на практике свои принципы, не работать с банками меньшими по размеру или хоть как-то связанными с нелегальным бизнесом. Для средних российских фирм, в условиях высочайшей конкуренции, такая свобода выбора в принципе невозможна. Прибыль продолжает являться основным мотиватором деятельности фирм, перед которым все остальные, такие как репутация, повышение уровня корпоративного управления и т. д. отступают на задний план.