Инвестиционная стратегия предприятия на примере ОАО "УТЕС"

 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

КУРСОВОЙ  ПРОЕКТ

По дисциплине

«Стратегический менеджмент»

На тему: «Инвестиционная стратегия организации (на примере ОАО «Утес»)» 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

Содержание 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

Введение 

     С начала реформирования экономики России прошло 17 лет. Наиболее предприимчивые производственные субъекты быстро сориентировались в рыночных условиях. Практически на всех адаптировавшихся к рынку предприятиях созданы отделы маркетинга, которые осуществляют связь с потребителями; введены новые системы управленческого учёта, направленные на выявление реальной картины финансово-экономического состояния предприятия.

     Проблемами  развития эффективности работы на предприятии, разработкой теоретических основ повышения эффективности их деятельности сегодня занимаются многие отечественные экономисты: Жариков В.В., Фатхутдинов В.А. и др.

     Безусловно, активизировать роль финансов, решить накопившиеся в последние годы финансовые проблемы будет очень не просто. Потребуется большая работа и со стороны руководителей предприятий и работников ФЭО, практика показывает, что умелое хозяйствование позволяет оздоровить и стабилизировать финансово-экономическую обстановку на предприятиях, но, к сожалению, так дело обстоит далеко не везде.

     Как показывает практика, основным условием формирования конкурентоспособной стратегической перспективы предприятия является его инновационная активность.

     По  созданию благоприятных условий  для развития инновационной деятельности руководство страны предпринимает  различные шаги.¹

     Но  этого недостаточно. Необходима активизация  работы управленцев предприятий  и организаций.

     Стратегический  менеджмент является интегрирующим курсом, включающим основополагающие разделы и дисциплины теории фирмы: экономику организации, функциональный и специализированный менеджмент, маркетинг и корпоративные финансы, информационные технологии и т.д. Как научная дисциплина стратегический менеджмент постоянно развивается и до настоящего времени нет однозначного видения многих его составляющих. При этом практика стратегического менеджмента на уровне хозяйствующего субъекта носит скорее индивидуальный характер, что существенно затрудняет его системное изучение, методологию и методику преподавания.

      Актуальность  работы состоит в необходимости  более изучения внимательного изучения различных аспектов, влияющих на качество деятельности хозяйствующих субъектов  экономики страны.

      Цель  работы – выявить недостатки в  инвестиционной деятельности рассматриваемого хозяйствующего субъекта экономики  определить и способы их решения.

      Задачи  работы:

1. отметить основные теоретические и методологические аспекты, связанные с организацией системы стратегического менеджмента на предприятиях и в организациях;
2. охарактеризовать экономическую базу для становления и развития науки стратегического менеджмента в РФ;
3. дать оценку понятию «»;
4. охарактеризовать деятельность рассматриваемого предприятия;
5. отметить направления совершенствования инвестиционной политики анализируемого предприятия.

Объект  исследования – инвестиционная стратегия  организации.

Предмет исследования – ОАО «Утес».

Информационная  база исследования:

1. нормативные документы и нормативно-правовые акты РФ;
2. научная литература;
3. открытые электронные источники информации.

1. Теоретические и  методологические  аспекты реализации  инвестиционной стратегии  предприятий 

1.1 Понятие стратегического менеджмента: термины и определения 

     В научной и методической литературе представлено достаточное количество вариантов определений стратегического менеджмента, которые акцентируют внимание на тех или иных аспектах этого сложного управленческого процесса. Однако все они сводятся к одному из трех подходов (или их комбинации):

     • анализ окружения, акцентирующий внимание на параметрах организационного окружения;

     • цели и средства, основывающиеся на определении долгосрочных целей организации и путей их достижения;

     • деятельностный подход, ставящий во главу угла деятельность по реализации стратегии.

     Рассмотрим  более подробно их содержание.

     1. Анализ окружения. Примером такого подхода может служить определение, предложенное А. Роувом с соавторами, согласно которому стратегический менеджмент является «процессом принятия решений, который объединяет внутренние организационные возможности с угрозами и благоприятными возможностями, предоставляемыми внешней средой». Подобным образом определяют стратегический менеджмент также и Д. Шендел, и К. Хаттен, рассматривая его как «процесс определения и установления связи организации с ее окружением, состоящий в реализации выбранных целей и в попытках достичь желаемого состояния взаимоотношений с этим окружением посредством распределения ресурсов, позволяющего эффективно и результативно действовать организации и ее подразделениям».

     Этот  подход тесно связан с методами стратегического  планирования, привлекателен своей простотой в понимании последовательности действий менеджеров разработчиков стратегии, а также ясными и относительно несложными методологическими установками. Однако при его использовании зачастую внутренние возможности организации остаются незадействованными, хотя во многих случаях они могли бы успешно нейтрализовать угрозы, исходящие из внешней среды.

     2. Цели и средства. Такое понимание природы стратегического менеджмента представлено, например, в определении У. Глука и Л. Джауха, согласно которому стратегический менеджмент — это «направление в теории принятия решений, которое нацелено на развитие эффективной стратегии (или стратегий) для оказания содействия в достижении корпоративных целей». В данном случае использование слова «направление» в связи с теорией принятия решений показывает, что стратегический менеджмент ставит своей целью разработку серии решений разного уровня, между которыми существует взаимосвязь и которые организованы в соответствии с определенным образом полагаемой иерархией их важности для достижения организационных целей. К этому подходу можно отнести и определение А. Томпсона и А. Стрикленда, определяющих стратегический менеджмент как «план управления фирмой, направленный на укрепление ее позиций, удовлетворение потребителей и достижение поставленных целей», а также Дж. Пирса и Р.

     Робертсона, представляющих стратегический менеджмент как «набор решений и действий по формулированию и выполнению стратегий, разработанных для того, чтобы достичь целей организации». Такое понимание схватывает очень важные черты стратегического менеджмента, которые мы рассмотрим на протяжении ряда глав данной книги.

     3. Деятельностный подход. Он акцентирует внимание на последовательности действий для осуществления стратегического управления и поэтому объединяет два предшествующих. Так, например, Г. Джонсон и К. Скулз выделяют следующую последовательность действий стратегического менеджмента:

     • анализ текущего положения организации в конкурентной среде;

     • выбор, который предполагает разработку и оценку альтернатив стратегического направления деятельности организации;

     • имплементация — процесс реализации, осуществления выбранной стратегии.

     Анализ в этой модели соответствует подходу с позиций оценки организационного окружения, так как на этом этапе деятельность руководителей направлена на выяснение переменных среды, которые важны для разработки стратегии. Этап стратегического выбора соответствует логическому анализу ситуации при принятии решений. Здесь действия означают разработку средств для осуществления стратегии. Действия на этом этапе предполагают осуществление контроля, на основании которого определяются необходимые корректировки.

     Предложенные к пониманию стратегического менеджмента подходы допускают различные комбинации и добавления новых акцентов, позволяющие расширить всесторонность охвата в понятии этой сложной дисциплины. Так, например, О. С. Виханский в своем определении объединяет второй и третий подходы, подчеркивая значение человеческих ресурсов в стратегическом управлении: «Стратегическое управление — это такое управление организацией, которое опирается на человеческий потенциал как на основу организации, ориентирует производственную деятельность на запросы потребителей, осуществляет гибкое регулирование и своевременные изменения в организации, отвечающие вызову со стороны окружения и позволяющие добиваться конкурентных преимуществ, что в результате позволяет организации выживать и достигать своей цели в долгосрочной перспективе». Наконец отметим, что, при всей важности формальных родо-видовых определений, раскрыть суть стратегического менеджмента лучше всего удается через содержательное операционное определение, которое описывает стратегический менеджмент как структурированный определенным образом процесс действий для достижения некоторых, заранее определенных целей и опирающийся на известные методологические принципы.

     Наконец, более глубокое понимание природы  и целей стратегического менеджмента можно получить при сравнении его с оперативным менеджментом. Такое сравнение может осуществляться по следующим параметрам:

     • организационный уровень разработки и принятия решений;

     • непрерывность процесса планирования и осуществления;

     • преобладание «жестких» или «мягких» проблем и решений;

     • количество рассматриваемых альтернатив  решения;

     • объем и тип необходимой управленческой информации;

     • временные интервалы планирования, осуществления и контроля управленческих действий;

     • приоритетность решений;

     • детализированность разработок;

     • используемые человеческие ресурсы  управления;

     • точность контроля и оценки;

     • превалирующие интересы участников процесса принятия решений;

     • отношение к риску, степень риска  и последствия реализации рисковых решений.

     Кратко  рассмотрим отличия в содержании параметров стратегического и оперативного управления.

     Стратегические  решения разрабатываются и контролируются на самом верхнем уровне управления. Нижестоящие уровни выполняют функции поставщиков информации для стратегического управления. Оперативные решения принимаются на всех уровнях управления.

     Разработка  стратегии фирмы осуществляется в условиях неопределенности. Причем неопределенность порождают как процессы вне организации, так и внутри нее. Внешняя среда характеризуется неустойчивостью действия факторов, вынуждающих организацию изменяться. Неопределенность внутренних факторов обусловливается взаимосвязью и взаимозависимостью компонентов и подсистем организации как сложной системы.

     Однако  точно и детально моделировать поведение сложных систем нельзя; можно лишь выявлять и предвидеть тенденции их саморазвития. Отсюда проистекают следующие различия стратегического и оперативного менеджмента: прерывистость и системность процесса управления, а также преобладание в стратегическом управлении «мягких» проблем, т.е. таких, которые характеризуются неопределенностью исходных параметров и граничных условий. Прерывистость означает, что стратегические решения принимаются, не так часто, а их реализация требует длительного времени, иногда нескольких лет.