Инвестиционная стратегия предприятия на примере ОАО "УТЕС"

     Нужны весьма серьезные причины, чтобы  приостановить развитие уже принятой для реализации стратегии. Оперативное управление в меньшей степени прерывисто, планирование осуществляется повседневно, задачи носят краткосрочный характер; оно имеет дело в основном с «жесткими», определенными проблемами.

     При стратегическом планировании важно  на ранних этапах процесса выдвинуть  и рассмотреть максимально возможное количество альтернатив. Эта процедура снижает степень риска ошибки планирования, которая может стоить дорого. Однако, чем больше альтернатив, тем больше требуется приложить усилий и времени для их оценки. В случае оперативного управления менеджеры имеют дело или с хорошо структурированными,

     жесткими  проблемами, решения которых запрограммировано, или с мягкими решениями, но с невысоким риском серьезного ущерба при ошибке.

     Для разработки стратегии необходим  большой объем информации, получаемой из разных источников и о самых разнообразных процессах как во внешнем окружении организации, так и во внутриорганизационных системах. Трудно определиться в сборе данных, особенно если на их основе делаются экстраполяции будущих тенденций развития факторов и процессов, часто здесь решающими факторами являются интуиция и опыт. Процессы же сбора информации для оперативного управления в значительной мере формализованы, источники ее стабильны и находятся внутри организации, качество и достоверность данных информации можно проконтролировать. При этом можно шире использовать машинную обработку информации и автоматизированные системы управления.

     Различаются и временные масштабы планирования и управления. Стратегическое планирование ориентируется на длительные временные промежутки, обычно три—пять лет, в то время как оперативное управление нацелено на решение задач, которые требуют недель или месяцев работы.

     Между стратегическими и оперативными решениями существует тесная связь.

     Оперативные решения всегда являются элементом  выполнения стратегии и нацелены на достижение перспективных целей. Поэтому стратегия формулируется в более общих чертах, менее детализированно, чем оперативные цели.

     Различается и использование человеческих ресурсов в стратегическом планировании и оперативном управлении. Стратегическое управление осуществляется высшим управленческим персоналом. Часто требует привлечения внешних и внутренних консультантов. Велика роль также групп людей, заинтересованных в успехе организации или пытающихся повлиять на процесс стратегического управления — так называемых групп поддержки. Затраты на человеческие ресурсы в процессе стратегического управления высоки. Оперативное управление осуществляется средним и линейным управленческим персоналом, и затраты на него включаются в затраты на заработную плату.

     Стратегический  и оперативный менеджмент различается  и с точки зрения требований к контролю и оценке последствий управленческих действий. Эффективность принятых стратегий оценивать гораздо сложнее, чем результаты оперативного управления. Последствия стратегических решений можно с достаточной полнотой оценить только со временем, когда становится трудно, а иногда и невозможно выделить степень воздействия тех или иных факторов на процесс реализации стратегии.²

     Стратегия – это общая осмысленность действий, связующее звено между целями организации и линией поведения, выбираемой для достижения этих целей.

     Стратегическое  мышление – процесс отражения управленческой философии руководства в представлениях, суждениях, решениях с целью:

     − ориентации деятельности на запросы потребителей;

     − гибкого регулирования и своевременных изменений в организации;

     − создания конкурентных преимуществ;

     − обеспечения экономической устойчивости в долгосрочной перспективе.

     Стратегическое  управление – процесс принятия и реализации стратегических решений, основанных на сопоставлении ресурсного потенциала организации с возможностями внешнего окружения.

     Назначение  стратегического управления – своевременное  и адекватное реагирование на изменения  внешней среды.

     Логика  стратегического управления состоит в поиске ответов на три вопроса:

     − какое положение предприятия в настоящее время? (проводится стратегический аудит);

     − где оно хочет быть через год, три, пять лет? (метод прогнозирования и определения стратегических целей);

     − как достигнуть желаемого положения? (стратегическое планирование и разработка долгосрочных программ).

     Стратегические  решения принимаются по типовой  технологии (формулирование проблемы, выбор альтернативы, организация  и контроль выполнения решения). Их особенность состоит в том, что они:

     − ориентированы на будущее, направлены на перспективные цели и закладывают  основу для принятия оперативно-тактических решений;

     − сопряжены со значительной неопределенностью, риском, поскольку ориентированы  на неконтролируемые внешние факторы;

     − инновационны по природе (реконструкция предприятия, внедрение новшеств, организационные изменения и т.д.);

     − связаны с привлечением значительных ресурсов (капитала);

     − субъективны по своей природе;

     − необратимы и имеют долгосрочные последствия.

     С ростом фирмы усложняется процесс принятия стратегических решений. Руководители нередко нуждаются в специальном инструменте, помогающем собрать и классифицировать информацию для стратегического анализа и разработки альтернативных стратегий и роста долгосрочных программ. Аудиторские фирмы и наука управления предлагают использовать метод стратегического аудита.

     Стратегический  аудит – это метод управленческого анализа, который рассматривает перспективы развития фирмы в целом и обеспечивает комплексную оценку стратегического потенциала корпорации и корпоративной стратегической ситуации.

     Процесс разработки стратегии организации начинается с SWOT-анализа.

     Внутренний  анализ – это процесс комплексного управленческого анализа сильных и слабых сторон фирмы, внутреннего потенциала и степени его использования, что отражается текущим состоянием бизнеса. Ключевыми индикаторами последнего являются имущественное положение и финансовое состояние, отражаемые балансом, прибылью и рентабельностью, текущими финансовыми потребностями, структурой источников функционирующего капитала (имущества). Примером алгоритма внутреннего анализа («от ресурсов к стратегии») является диаграмма Омаэ, демонстрирующая логический переход от одного из ключевых аналитических показателей (рентабельности производства) к факторам, влияющим на его уровень и динамику и определяющим приоритеты при выборе стратегии.

     В результате проведения соответствующей  экспертной оценки может быть составлена исходная матрица для выработки эффективных стратегий.³ 

1.2 Экономическая база для становления и развития системы стратегического менеджмента на предприятиях и в организациях 

     Предприятие – это самостоятельный хозяйствующий субъект, созданный в порядке, установленном законом, для производства продукции и оказания услуг в целях удовлетворения общественных потребностей и получения прибыли.⁴

     Современный этап развития бизнеса меняет многие из закономерностей, которые по инерции  описываются во всех учебниках по экономической теории.⁵

      Резюмируя определения ученых-экономистов  (Б. Твисса, Ф. Никсона, Й. Шумпетера, Д.В. Соколова, Ю.П. Морозова или Л.Э. Миндели), следует отметить, что под понятием «инновация» понимается итоговый результат по созданию, освоению и внедрению в производство принципиально нового или модифицированного продукта.⁶

     В современных условиях конкуренция между предприятиями развертывается главным образом на поле качества выпускаемой продукции. Качество продукции относится к числу важнейших показателей деятельности предприятия: повышение качества продукции в значительной мере определяет выживаемость предприятия в условиях рынка, темпы технического прогресса, внедрения инноваций, рост эффективности производства, экономию всех видов ресурсов, используемых на предприятии.

     В свою очередь, достичь роста качества продукции (услуг) предприятия возможно лишь при применении в данной организации оптимальной системы управления.

     Руководитель  должен обладать не только теоретическим  запасом знаний, но и иметь определенные навыки работы с людьми, финансами, знать ситуацию, в которой развивается предприятие, для правильной ее (ситуации) оценки в целях устранения возможных отклонений в деятельности организации. Эффективное управление – процесс комплексный, включающий в себя планирование, организацию, руководство, мотивацию и контроль работ и персонала организации и направленный на достижение ее целей.⁷

     Анализируя  теоретические основы исследования, менеджер рассматривает научные  подходы, теории, концепции, парадигмы, сравнивает разные точки зрения на исследуемую проблему. На основе теоретического анализа формируется собственное видение проблемы и возможные пути ее разрешения. Из всей группы анализируемых методов, необходимо выбрать те, которые будут адекватны ситуации, сложившейся на предприятии. Исследование в любой из функциональных подсистем менеджмента должно сопровождаться расчетами, анализом количественных и качественных параметров. Значительное место в организации исследования на предприятиях занимает работа с информацией, ее анализ, идентификация, классификация и обработка данных. Банк данных предприятий включает большую группу документов, которые могут являться информационной основой исследования. Это СТП предприятия, устав, баланс и другие документы финансовой отчетности, структура, приказы, отчеты функциональных служб, планы, протоколы, нормативные документы, рекламации и т.д.

     Особое  значение в хозяйственной деятельности предприятия имеют финансовые отношения. Финансовые результаты (выручка, прибыль) являются обобщающими результатами хозяйственной деятельности предприятия  и служат основными показателями ее эффективности.⁸

     Однако, чтобы достичь желаемых показателей  деятельности, руководителю любого хозяйствующего субъекта необходимо постоянно мониторить состояние своей системы управления.

     Современное российское государство начало складываться в 1991 г. в результате распада СССР. Логическим следствием чего стало принятие в стране новой Конституции в 1993 г. И в дальнейшем вышел целый ряд законов, заложивших основу для развития российского государства.^9101112

     В последние годы на экономическом  пространстве России в связи с мировыми тенденциями произошли глобальные изменения. К данным изменениям можно отнести переход к рыночным методам хозяйствования, возникновение конкурентных отношений на российском рынке, изменение концепции современной логистики, введение маркетингового управления предприятиями, когда на первое место выходят проблемы сбыта, а не производства.

     Переход к рыночным отношениям требует решения  ряда теоретических и методологических проблем, которые имеют непосредственное отношение к промышленным предприятиям (ПП), в частности к повышению их эффективности. Для становления рынка и организации его инфраструктуры требуется длительный период, который имеет свои закономерности.

     При этом ПП, оказавшись наедине с рыночной стихией, потеряли те позиции, которые они занимали в плановой экономике.

     Этому также способствовали разрыв хозяйственных  связей в связи с разрушением  СССР, прошедшая приватизация, когда предприятия и минеральные ресурсы оказались в частном владении, а государство практически потеряло контроль над отраслями народного хозяйства, это также значительное снижение реальных доходов населения как конечного потребителя товаров. Результатом перечисленных процессов явились: спад объемов производства, разрушение систем жизнеобеспечения ПП (информационной, инновационной, инвестиционной и др.), нарушение процесса воспроизводства производственного аппарата (технологий, основных фондов, кадров), частичная загруженность производственных мощностей, финансовые трудности.

     В переходный период, когда ломается старая система и формируется новая, отсутствие государственного регулирования этих процессов усугубляет и без того катастрофическое положение промышленных предприятий.