Инвестиционная стратегия предприятия на примере ОАО "УТЕС"

      Кроме того, здесь важным будет отметить следующее.

      Наблюдается рост запасов в 2010 г. относительно 2008 г. на 104278 тыс. руб.

      Но, учитывая, что в итоге доля товарно-материальных ценностей в структуре активов  компании увеличилась с 25,62% в 2008 г. до 29,9% в 2010 г., главным образом, вследствие увеличения остатков сырья, материалов и других аналогичных ценностей в сумме 84969 тыс. руб., то можно говорить о росте затовариваемости производства предприятия.

      Обращает  на себя внимание значительное сокращение в течение отчетного периода времени дебиторской задолженности в процентном отношении – с 37,38% до 26,08%.

     Это может говорить об отличном уровне управления руководством анализируемого хозяйствующего субъекта экономики своей сбытовой деятельностью.

     Анализируя  данные таблицы 2.2 (см. ниже), необходимо отметить следующее.

     Рост  пассивов в 2010 г. относительно 2008 г., равный 251624 тыс. руб., определялся, прежде всего, увеличением собственного капитала. Которая, в свою очередь, была обусловлено, главным образом, ростом суммы нераспределенной прибыли (непокрытого убытка) в сумме 163152 тыс. руб.

     Рост  краткосрочных обязательств в течение 2008-2010 гг. составил 68446 тыс. руб. вследствие увеличения:

1. задолженности перед поставщиками и подрядчиками, равной 15385 тыс. руб.
2. задолженности перед государственными внебюджетными фондами в сумме 7716 тыс. руб.
3. задолженности по налогам и сборам в размере 11765 тыс. руб.
4. статьи «прочие кредиторы» в сумме 114130 тыс. руб.

 
 

     Таблица 2.2

     Анализ  состава и размещения обязательств ОАО  «Утес»

     в 2008-2010 гг.

     Рост  пассивов в 2010 г. относительно 2008 г., равный 251624 тыс. руб., определялся, прежде всего, увеличением собственного капитала. Которая, в свою очередь, была обусловлено, главным образом, ростом суммы нераспределенной прибыли (непокрытого убытка) в сумме 163152 тыс. руб.

     Рост  краткосрочных обязательств в течение 2008-2010 гг. составил 68446 тыс. руб. вследствие увеличения:

5. задолженности перед поставщиками и подрядчиками, равной 15385 тыс. руб.
6. задолженности перед государственными внебюджетными фондами в сумме 7716 тыс. руб.
7. задолженности по налогам и сборам в размере 11765 тыс. руб.
8. статьи «прочие кредиторы» в сумме 114130 тыс. руб.

     Далее необходимо проанализировать основные показатели формы № 2 бухгалтерской  финансовой отчетности ОАО «Утес» за 2008-2010 гг. (см. рис. 3.3).

     

     Рис. 2.1 Динамика выручки от реализации продукции (работ, услуг) ОАО «Утес» за 2008-2010гг. 

     

     Рис. 2.2 Динамика себестоимости реализованной продукции (работ, услуг) ОАО «Утес» за 2008-2010гг. 

     

     Рис. 2.3 Динамика прибыли до налогообложения и чистой прибыли от реализации продукции (работ, услуг) ОАО «Утес» за 2008-2010гг. 

     Как видно из выше представленных рисунков (см. рис. 2.1 – 2.3), необходимо отметить следующее:

1. размер выручки от реализации продукции (работ, услуг) в 2010 г. относительно 2008 г. вырос на 139,29 тыс. руб.
2. полная (фактическая) себестоимость выросла на 158,72 тыс. руб.
3. налогооблагаемая прибыль предприятия от реализации продукции (работ, услуг) выросла на 25,2 тыс. руб.
4. рост чистой прибыли фирмы – 77,5 тыс. руб.

 

2.2 Система стратегического планирования ОАО «Утес» 

     Система стратегического планирования в ОАО «Утес» – это форма или вид планирования, заключающаяся в разработке, согласовании и утверждении планов, определяющих будущее финансовое состояние организации, а также путей, способов и средств его достижения.

     Результаты  стратегического планирования на предприятии  закрепляются в задачах и направлениях системы оперативного планирования, основными элементами которого являются платежный календарь и кассовый план.

      Платежный календарь – таблица, в которую заносят все поступления денежных средств в организацию: выручку от продаж, кредиты, займы и др. Он представляет собой основной оперативный финансовый план предприятия, или оперативный план денежного оборота.

      Здесь определяется целесообразность финансирования всех денежных расходов и их подкрепление реальными источниками денежных поступлений.

      Календарь содержит записи обо всех платежах фирмы.

      Его главное предназначение – помогать финансисту контролировать кредитоспособность и платежеспособность организации. Оперативный план компании заключается в составлении и использовании платежного календаря (см. табл. 2.3).

      Кассовый  план - это план оборота, т.е. поступления  и расходования наличных денежных средств  по счету касса. Регулярное составление  и исполнение кассового плана призвано обеспечить финансовый контроль за движением наличных денежных средств на предприятии, их эффективное использование и своевременное получение. 

     Таблица 2.3

     Платежный календарь ОАО  «Утес» на рабочую  неделю,  тыс. руб.

 

      Кассовый  план - это план оборота, т.е. поступления и расходования наличных денежных средств по счету касса. Регулярное составление и исполнение кассового плана призвано обеспечить финансовый контроль за движением наличных денежных средств на предприятии, их эффективное использование и своевременное получение.¹⁷

      Кассовый  план ОАО «Утес» (см. табл. 2.4) состоит  из четырех разделов.

      Таблица 2.4

      Кассовый  план ОАО «Утес», тыс. руб.

 

      В первом разделе поступления денег  указываются по источникам.

      Во  втором разделе расходы наличными  деньгами подразделяются по их назначению: на заработную плату и прочие виды оплаты труда, включая премии из фонда  материального поощрения; на выплату  пенсий и пособий соцстраха; на командировочные  и хозяйственные расходы.

      В третьем разделе сообщается:

      1. состав выплат на заработную  плату и прочие виды оплаты  труда с выделением премий  из фонда материального поощрения,  выплат, не включаемых в фонд  заработной платы;

      2. общая сумма всех этих выплат  подразделяется на удержания и безналичные перечисления по их видам.

      В четвертом разделе содержится календарь  выдачи последних рабочим и служащим по дням месяца.

      Далее необходимо затронуть трудовую сферу  деятельности ОАО «Утес».

      На  предприятии работает 120 человек. На рисунке 2.4 представлена организационно-управленческая структура компании.

     Как видно из ниже представленной схемы, рассматриваемое предприятие состоит из восьми отделов. 

 

Рис. 2.4 Организационно-управленческая система управления ОАО «Утес» 

    В рассматриваемой компании выстроена  жесткая вертикально интегрированная  система управления.

    Это позволяет:

1. убрать дублирование полномочий, создавать основу для стандартизации в организации;
2. более четко формулировать вопросы по функциональным обязанностям каждого сотрудника компании (организация осуществления бюджетирования и т.д.);
3. повышать качество проводимого на предприятии контроля за выполнением ранее поставленных задач;
4. обеспечивать предсказуемость организационных процессов для сотрудников компании и т.д.;

    При этом всю узкоспециализированную работу, связанную с функционированием  отделов и обеспечивающую выполнение ими своих обязанностей, оставлять  внутри этих подразделений, например:

1. для технического отдела – организацию и выполнение соответствующих технологических процедур по производству товаров;
2. для отдела закупок – разработать программу по доставке того или иного товара условно из пункта А в пункт Б;
3. для финансово-экономического отдела – разработку предложений по повышению экономической отдачи вкладываемых финансовых средств в деятельность компании.

    Более того, непосредственная передача функций  ведения учета и составления  отчетности в финансовый отдел позволяет  достичь следующих результатов:

1. повышать целевую ориентацию и координацию всех происходящих на предприятии событий, а, главное, правильность отражения их в ее отчетности;
2. повышать эффективность аналитической работы по выявлению финансовых и прочих экономических рисков при осуществлении рассматриваемым предприятием своей финансово-хозяйственной деятельности;
3. повышать гибкость и приспособляемость к изменениям объективных (внешнеэкономических) и субъективных (внутренних экономических) факторов таких, как, скажем, срочный вывод на повестку дня по вопросу о необходимости снижения издержек производства продукции (оказания услуг) путем составления нового или пересмотра существующего бюджета затрат и т.д.