Инвестиционная стратегия предприятия на примере ОАО "УТЕС"

    Указания  и инструкции являются локальным видом распорядительного воздействия с целью оперативного регулирования управленческих процессов.

    Инструктаж  и координация работ рассматриваются  как методы руководства, основанные на учении подчиненных правилам выполнения трудовых операций.

    Достоинства данного метода – сведены к минимуму сроки и материальные затраты для достижения основной цели предприятия.

    Недостатки: указания даются в устной форме, следовательно, нуждаются в четком контроле исполнения.

    Так же руководителем и специалистами анализируемого предприятия применяются способы психологического воздействия, это один из важнейших психологических методов управления предприятием, приводимых в действие методом:

1. побуждения путем, например, подчеркивания положительных качеств работы подчиненных со стороны их руководителей;
2. похвалы – например, после каждого выполнения плана директор хвалит персонал и т.д.;
3. совета – например, после неудачной сделки директор дает совет подчиненным в отношении их работы.

    Достоинства данного метода – позволяет повысить моральную значимость сотрудника на предприятии.

    Недостатки: советы даются в устной форме, следовательно, нуждаются в четком контроле исполнения.

    Анализируя  методы управления в рассматриваемой организации, можно сделать вывод о том, что они построены, в основном, на неформальных взаимоотношениях, что говорит о высоком доверии ее руководителей и специалистов к своим подчиненным.

    Отношения работников рассматриваемого предприятия возникают на основе трудового договора, регулируются Российским трудовым законодательством и внутренними нормативными актами.

    Качество  обслуживания в компании на высоком уровне. В общении персонала фирмы и клиентов царит доброжелательность, отзывчивость и т.д.

    Успех и прибыль компании зависит от того, как сработает коллектив организации в целом.

    Анализируя  трудовую политику изучаемого предприятия, можно сделать следующие выводы:

1. его работникам гарантируются все установленные федеральным законом нормы - продолжительность рабочего времени, выходные и праздничные дни, оплачиваемый ежегодный отпуск;
2. вновь принятый работник подчиняется правилам внутреннего трудового распорядка, согласно которым, в частности, установлена 5-ти дневная рабочая неделя с двумя выходными днями - суббота и воскресенье;
3. для отдельных категорий работников, занятых в отделе продаж, устанавливается сменный режим работы, а выходные предоставляются по скользящему графику. Для таких работников существуют графики сменности, которые доводятся до сведения работников не позднее, чем за один месяц до введения их в действие. Графики сменности прилагаются к коллективному договору;
4. нормальная продолжительность рабочего времени не превышает 40 часов в неделю, а ежедневный перерыв составляет 60 минут;
5. в предпраздничные дни время рабочего дня сокращается на 1 час, или, если это невозможно по условиям производства, работнику предоставляется дополнительное время отдыха либо с согласия работника переработка оплачивается по нормам, предусмотренным для сверхурочной работы. В нерабочие праздничные дни допускаются работы, приостановка которых невозможна по различным причинам;
6. работникам данного предприятия предоставляется ежегодный отпуск продолжительностью 28 календарных дней. График отпусков на предприятии составляется и утверждается в последней декаде года, но не менее чем за две недели до наступления календарного года;
7. допускается вызов работника из отпуска с его согласия, за исключением случаев, установленных Трудовым Кодексом РФ;
8. заработная плата работников определена в виде утвержденных окладов, согласно штатному расписанию.

    На  данном предприятии зарплата всегда выплачивается вовремя. Время внеурочной работы также оплачивается или предоставляется дополнительное время отдыха.

    Премирование  работников рассматривается и назначается  по итогам предыдущего месяца.

    Премиальный фонд формируется только при выполнении двух показателей:

    - выполнение плана по валовой  прибыли;

    - выполнение предприятием плана реализации, который устанавливается помесячно.

    Величина  премиального фонда устанавливается  приказом по предприятию.

    Премиальный фонд распределяется в следующих  размерах:

1. 20% - управляющей;
2. 30% - фонд начальников подразделений;
3. 50% - премиальный фонд работников.

    На  предприятии применяются следующие  основные затратные счета:

1. 20 «Основное производство»;
2. 23 «Вспомогательные производства»;
3. 25 «Общепроизводственные расходы»;
4. 26 «Общехозяйственные расходы».

     Составление бухгалтерской управленческой отчетности в ОАО «Утес» происходит с использованием его программного обеспечения – системы «1С: Предприятие», также позволяющей подготавливать и учитывать различные платежные документы.

     Для доставки данных документов в банк часто применяются системы дистанционного банковского обслуживания, в том числе и системы класса «Банк-Клиент» (разработанные по технологии «толстый» или «классический» клиент).

     Таким образом, ведение бухгалтерского финансового, управленческого и налогового учета  в ОАО «Утес» - это единый интегрированный процесс, построенный, преимущественно, на современных информационных технологиях. 
 

2.3 Оценка эффективности  действующей стратегии  фокусирования ОАО  «Утес» 

     Система маркетинго-сбытового подхода ОАО «Утес» включает:

• определение целей коммерческого поведения фирмы на рынке;
• организационную структуру, обеспечивающую достижение целей;
• стратегию коммерческого поведения на рынке;
• организацию работы по реализации стратегии посредством использования тех или иных элементов комплекса маркетинга;
• управление персоналом и снабженческо-сбытовой сетью;
• координация деятельности подразделений фирмы.

     Цели  коммерческой деятельности определяются на основании корпоративных целей  и положения предприятия на рынке. Исходя из этого, предприятие имеет следующие коммерческие цели.

     1. Улучшение рентабельности предприятия  посредством решения следующих  задач: 

     а) увеличение объемов продаж;

     в) расширение деятельности;

     2. Повышение имиджа предприятия.

     Для реализации данной стратегии намечено использовать следующие элементы маркетинговой деятельности:

     а) анализ рынка, оценка конкурентоспособности  предприятия;

     б) определение наиболее значимых и  перспективных сегментов рынка;

     в) определение факторов конкурентоспособности;

     г) обеспечение связки товар – потребитель;

     Реализацией намеченных коммерческих целей и задач на фирме занимается коммерческая служба, основные функции которой:

     1. Аналитическая – изучение рынка,  оценка конкурентоспособности фирмы,  изучение потребителя, определение  совместно с бухгалтерией возможностей  фирмы, определение ассортимента товара, ценовой политики.

     2. Управление и контроль – планирование, коммуникации, коммерческий контроль, управление персоналом.

     Распределение функций осуществляется следующим образом: аналитическая – начальник коммерческого отдела, управление и контроль – заместитель начальника коммерческого отдела. Процесс управления коммерческой деятельностью по реализации стратегии включает:

1. На основании определенных целей и задач, имеющих количественные показатели и сроки выполнения, начальники отделов информируют коммерческого директора об их выполнении и ежемесячно представляется информация в отдел маркетинга маркетологу и экономисту, кроме того данные специалисты согласно плату и указаниям коммерческого директора отслеживают и проверяют результаты самостоятельно. В случае отклонений от заданных параметров или возникновения (обнаружения) проблемы происходит сбор и анализ информации о ситуации, при отсутствии отклонений информация обрабатывается с целью определения уровня достижения целей и динамики развития предприятия. На основе полученной и интерпретированной информации менеджмент принимает решение о мероприятиях, обеспечивающих воздействие на ситуацию с целью изменения положения дел и достижения необходимого результата.
2. Контрольная информация поступает так же в отдел оценки рыночной ситуации. Таким образом, линейные функции выполняют менеджеры всех уровней, штабные – отдел оценки ситуации на рынке.
3. Проблемой является взаимодействие коммерческого отдела, отдела маркетинга и бухгалтерии (финансово-экономического отдела). Оно организовано только на уровне коммерческий директор – главный бухгалтер, что затрудняет проведение анализа в алгоритме рынок – конкуренты – возможности предприятия (прежде всего финансовые).

3. Проблемы реализации  стратегии фокусирования ОАО «Утес» и пути их решения 

3.1 Мероприятия по  оптимизации стратегии  фокусирования ОАО  «Утес» 

     Анализируя  макроэкономическую ситуацию на рынке производства и реализации медицинского и прочего промышленного оборудования г. Ульяновск, Ульяновской области и близлежащих рынков сбыта продукции, можно сказать то, что основными конкурентами в данном секторе рынка у ОАО «Утес» и, причем, весьма серьезными конкурентами являются крупные иностранные производители аналогичной продукции.

     Эти производители либо имеют свои представительства и, причем, как правило, в таких случаях практически во всех регионах России.

     Либо  конкурентами компании являются не сами производители продукции, а различные  посреднические компании – импортеры  товара на территорию РФ.

     Их  основным конкурентным преимуществом  за счет своих больших оборотов является возможность серьезно в процессе совместных переговоров со своими поставщиками продукции (производителями и сбытовыми организациями) корректировать закупочные цены на их товары или даже (по отдельным видам товаров) даже иметь возможность диктовать им свои условия.

     И, таким образом, стимулирование продаж позволило бы анализируемому торговому  предприятию если встать в один ряд  с крупнейшими производителями или/и импортерами товаров, то хотя бы обрести серьезные конкурентные преимущества перед другими игроками рынка, соразмерными по объемам своих оборотов с ОАО «Утес».

     

 

     Рис. 3.1 Перечень мероприятий  по оптимизации стратегии  фокусирования ОАО  «Утес» 

     Способом или методом увеличения оборотов от продажи своей продукции для анализируемого предприятия, очевидно, является проведение мероприятий по содействию потребителю по приобретению им товаров в данной торговой точке.

     И необходимо заметить то, что эта  работа организована на изучаемом предприятии крайне неэффективно: кроме организации системы доставки товаров до потребителей на предприятии не применяются никакие программы по стимулированию продаж.

     Выходом в сложившейся ситуации могло  бы стать проведение следующего перечня мероприятий, представленных в диаграмме (см. выше)

     Комментарий к рис. 3.1:

1. проведение комплекса мероприятий, связанных:

1. с одной стороны с увеличением ассортимента реализуемой рассматриваемой фирмой продукции,

2. с другой стороны – повышения качества данной продукции, как по физическим параметрам, так и по моральным.

Т.е. здесь идет речь о более оперативном  отслеживании современных тенденций развитии рынка медицинских и прочих видов и групп материалов и появлении на нем принципиально новых разработок – новых товаров;

2. развитие сервиса в направлении организации службы доставки клиентам (как физическим, таки юридическим лицам) на дом купленной ими продукции, при чем непременно бесплатной для них. Т.е. за счет изучаемого предприятия, чего в течение анализируемого периода времени в данной фирме предусмотрено не было – стоимость доставки включалась в общую стоимость заказа;
3. разработка различных скидок;
4. применение бонусной системы скидок;
5. разработка системы премий;
6. применение различных накопительных схем для клиентов – покупателей своей продукции;
7. развитие собственной торговой сети – структуры по реализации своей продукции;
8. под новую создаваемую торговую сеть крайне необходимым будет развитие ассортимента выпускаемой продукции в направлении его расширения;
9. не боятся перенимать опыт других игроков данного сектора рынка, в том числе и своих непосредственных по нему конкурентов в вопросе стимулирования продаж своей продукции. Например, во многих торговых применяется такая схема: на отдельные, не имеющей своей серьезной доли в структуре выручки данного торгового предприятия, фирма намерено снижает цены, возможно, даже себе в убыток, и покупатель, зайдя в данный магазин и купив этот товар, как правило покупает еще какой-то (какие-то) другой вид товара. И эта коммерческая фирма в итоге остается только в «плюсе» от применения данной схемы в своей деятельности. Правда, в основном она используется в сегменте продуктов питания, но при правильном подходе, при правильно разработанной маркетинговой стратегии подобную схему поведения можно переложить и на реализацию строительных товаров;
10. установление в торговом помещении рассматриваемого предприятия для наглядности что-то вроде стендов по описанию схемы эксплуатации того или иного вида продукции или для данной цели приобрести один или даже несколько телевизоров с показами или демонстрацией преимуществ реализуемой в данной торговой точке продукции.