Инвестиционная стратегия предприятия на примере ОАО "УТЕС"

     А теперь необходимо более подробно остановиться на составлении характеристики каждого  направления совершенствования  стратегии фокусирования ОАО «Утес».

     Необходима более жесткая сегментация рынка, на базе чего можно будет проводить более жесткую товарную политику, о чем частично уже было отмечено выше.

     Основой успешной сбытовой политики на рассматриваемом предприятии должно стать:

1. Наличие всех групп товаров, необходимых рынку.
2. Расширение рынка сбыта (выход на новые рынки).
3. Определение наиболее персональных сегментов.
4. Поддержание цен ниже конкурентов – от 5 до 20%.
5. Создание более благоприятных условий сбыта (время, сервис).
6. Стимулирование персонала
7. Использование маркетингового подхода объединения возможностей компании и спроса (финансы – снабжение – сбыт).

      Для продвижения своей продукции  предприятие должны широко использоваться все современные технологии:

1. телевидение;
2. радио;
3. печатные средства массовой информации;
4. Интернет (см. рис. 3.2).

     Кроме того, важным будет на базе существующей службы доставки продукции необходимо будет с одной стороны сделать  ее бесплатной для потребителя (о  чем уже было сказано выше), а  с другой стороны – сделать ее круглосуточной.

     И здесь же в дополнении создать  одновременно телефонную и интернет-службу сервиса и, причем, круглосуточную, куда бы потребитель продукции мог  бы в любое время суток позвонить  или связаться через интернет и получить ответ на интересующий его вопрос.

 

     Рис. 3.2 Каналы продвижения продукции и услуг ОАО «Утес» 

     Центральным направлением в определении ценовой  политики на предприятии должен стать  поиск резервов для снижения цен  на свою продукцию. Для достижения этой цели менеджмент компании должен сосредоточить свои усилия на следующих направлениях.

     Развитие и совершенствование торговой сети.

     Это позволило бы:

1. увеличить поступление финансовых средств;
2. отслеживать спрос;
3. определять мотивы конечного потребителя.

     Выход на непосредственных производителей.

     Данный  подход должен обеспечить сокращение издержек на 10 – 30%, что позволило бы создать финансовый отрыв от конкурентов, тем самым использовать стратегию экономических преимуществ.

     Таким образом, все выше перечисленные меры, несомненно, позволят ОАО «Утес» быть более конкурентоспособным на рынке производства и реализации медицинского оборудования.

     Однако  повышение деловой активности на рассматриваемом предприятии неизбежно  должен будет повлечь за собой  оптимизацию системы управления различных структурных подразделений анализируемой компании.

     Однако  уже сейчас наблюдается низкая эффективность  взаимодействия финансово-экономического отдела, отдела маркетинга и коммерческого  отдела между собой.

     Для исправления данной ситуации руководству  предприятия необходимо порекомендовать, не меняя общую организационно-управленческую структуру компании, деятельность, непосредственно, данных трех ее структурных подразделений перевести на матричную систему управления. 

3.2 Оценка эффективности  предлагаемых мероприятий 

     Ранее была разработана программа по оптимизации стратегии фокусирования в ОАО «Утес». Которая неизбежно должна привести к повышению деловой активности на рассматриваемом предприятии.

     Повысить  уровень взаимодействия финансово-экономического отдела, отдела маркетинга и коммерческого отдела, которые в первую очередь отвечает за формирование и реализацию стратегии фокусирования на предприятии, необходимо оптимизировать систему управления в части функционирования данных структурных подразделений.

     Руководству предприятия необходимо порекомендовать, не меняя общую организационно-управленческую структуру компании, деятельность, непосредственно, данных трех ее структурных подразделений перевести на матричную систему управления.

      Эффективность предложенной программы необходимо оценить на практическом примере осуществления бюджетирования на данном предприятии необходимо рассмотреть все достоинства структуры управления – матричной структуры управления.

      В состав компании входят следующие отделы:

1. финансово-экономический отдел;
2. коммерческий отдел;
3. маркетинг.

     В каждом из вышеназванных подразделений  изучаемой фирмы могут составляться свои бюджеты закупок и продаж.

     Затем все эти документы передаются их руководящим составом в финансовый отдел, несущий прямую ответственность  за организацию и претворение в жизнь учетной политики рассматриваемого хозяйствующего субъекта, где все полученные данные систематизируются, обрабатываются и направляются генеральному директору.

     При этом отдел маркетинга и коммерческий отдел при данной схеме взаимодействия могут быть независимыми не только от финансово-экономического отдела, но и друг от друга.

     Кроме того, основным достоинством системы управления является тот факт, что она (система управления) содействует командной работе и ориентации на цели подразделений анализируемой фирмы, что в конечном итоге сплачивает коллектив.

     Но  при этом важно не допускать:

1. частого переподчинения одних ее сотрудников другим путем перемещения тех с реализации одного проекта на другой. Что, в свою очередь, может вносить дополнительные сложности в процесс управления фирмой – возникают вопросы по поводу того, кто и кому подчиняется и, главное кто за что отвечает;
2. двойной командной цепочки, которая может приводить к той же самой выше описанной путанице. На примере ведения учетной деятельности это обстоятельство можно описать следующим образом: за ведение учета расчетов с персоналом по оплате труда отвечает бухгалтер по оплате труда. Общая схема документооборота по учету таких расчетов в общем виде может выглядеть следующим образом: нормативы затрат и, собственно, сами затраты по оплате труда сотрудников разрабатываются и рассчитываются отдельно в каждом департаменте. Затем все эти данные в составе бюджетов подразделений поступают в финансовый отдел – бухгалтеру по оплате труда. Он должен все это перепроверить, т.е. установить правильность указанных нормативов. По вертикали этот бухгалтер мог бы подчиняться начальнику финансового отдела, который бы требовал от него выполнения своих должностных обязанностей. А по горизонтали – экономистам – сметчикам из разных отделов, задающим нормы выработки одного своего рабочего, базы расчета заработной платы сотрудникам подразделений компании при составлении своих бюджетов расходов. Т.е. в данном случае на лицо – возможность возникновения двойной зависимости данного бухгалтера.

     А в результате, если отталкиваться  от истории с работой бухгалтера по ведению расчетов с персоналом по оплате труда непонятно, с кого в последствии спрашивать в случае перерасхода фонда оплаты труда анализируемого хозяйствующего субъекта из-за не правильно составленных (проведенных) выше указанных расчетов:

1. с экономистов-сметчиков подразделений, которые неправильно задали нормативы затрат по оплате труда, но при этом в чью обязанность входит формирование фонда оплаты труда в своих подразделениях;
2. с бухгалтера по оплате труда, не правильно проведшего сверку данных;
3. с главного бухгалтера.

     Для недопущения подобных ситуаций работу финансово-экономического отдела, отдела маркетинга и коммерческого отдела должен координировать лицо на уровне высшего руководства ОАО «Утес».

     Таким координатором мог бы стать заместитель  генерального директора компании.

     Таким образом, все выше перечисленные  меры, несомненно, позволят повысить деловую  активность ОАО «Утес» и, тем самым, стать быть более конкурентоспособным на рынке производства и реализации медицинского оборудования. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

Заключение 

    Менеджмент  — это эффективное управление, критерии оценки качества которого меняются в зависимости от типа организации, отрасли, в которой он функционирует, его социальной значимости и многих других параметров. Таким образом, менеджмент — широкое понятие с неопределенными границами. Неопределенность возрастает, если сконцентрироваться на аспекте «искусства» управления. Искусство — это всегда присутствие чего-то субъективного, иррационального, интуитивного, выходящего за рамки рациональных схем и правил.

    Особенно  значимо искусство управления в  тех случаях, когда главные проблемы организации связаны с поведением и взаимоотношениями людей — самыми сложными проблемами организационной жизни. Интуиция, воля, такт, лидерство — в этих и подобных понятиях проявляется хороший менеджмент по отношению к людям и их группам как внутри организации, так и вне ее, но с которыми организация связана в своей деятельности.

    Эта проблема нахождения методов и форм эффективного менеджмента осознавалась уже классиками дисциплины.

     Рассмотренное предприятие – ОАО «Утес» в  течение всего анализируемого периода  времени отличалось большим объемом  финансово-хозяйственной деятельности.

     При этом важно отметить, что размер выручки от реализации продукции (работ, услуг) в 2010 г. относительно 2008 г. вырос  на 139,29 тыс. руб.

     Полная (фактическая) себестоимость выросла  на 158,72 тыс. руб.

     Налогооблагаемая  прибыль предприятия от реализации продукции (работ, услуг) выросла на 25,2 тыс. руб.

     Рост  чистой прибыли фирмы – 77,5 тыс. руб.

    По  итогам 2 раздела работы можно заключить, что главной ценностью рассматриваемого предприятия являются люди, которые заняты в процессе реализации основных целей предприятия: от каждого сотрудника компании зависит конечный финансовый результат.

     В третьем разделе были проведены  мероприятия по совершенствованию  стратегии фокусирования компании. В рамках чего можно выделить три базовых направления развития:

     1. совершенствование товарной политики;

     2. совершенствование ценовой политики;

     3. совершенствование каналов сбыта  продукции.

     При этом предложенные меры увеличат требования к уровню взаимодействия различных  структурных подразделений и, главным  образом, финансово-экономического отдела, отдела маркетинга, коммерческого отдела. Прежде всего, от них в разной степени будет зависеть реализация новой стратегии фокусирования ОАО «Утес».

     Для повышения уровня деловой компании в третьем разделе разработана  была предложена и экономически обоснована новая система управления данными структурными подразделениями.

     Такая система управления позволит, главным  образом, повысить уровень значимости и ответственности каждого отдельно взятого сотрудника, отвечающего  за реализацию стратегии фокусирования ОАО «Утес». 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

Список  использованной литературы