Исследование мотивации и совершенствование программы стимулирования труда персонала на предприятии ООО ”Снежный Барс”

    Помимо  проблем социального стимулирования в организации существует целый  ряд недостатков, которые заключаются  в творческом выражении личности, контакте с руководством и случаи не профессионального подхода к  кадровой политике.

    Говоря  конкретно о кадровой политике, хотелось бы выделить особенно то, что в компании с самого начала ее деятельности не было организованного отдела кадров. С периодичностью примерно раз в год, происходила смена работника, а так как весь кадровый отдел представляет один работник, это оказывало влияние на работу всей организации.

    Отдел кадров в ООО «Снежный Барс» осуществляет набор сотрудников, контроль отпусков, а так же на него формально наложена обязанность, осуществлять мероприятия  по мотивации персонала. Составление  мотивационных программ, графиков работы в праздничные дни, оформление страховых медицинских полисов. Реализация этих обязанностей проходит не уверенно и не адекватно, в основном из-за постоянной смены сотрудника. В организации не наблюдается текучести кадров, но в редких случаях приходится принимать работников, требованиями неизменно оставались, опыт работы и профессионализм в данной сфере, поэтому не достаточная квалификация сотрудника отдела кадров приводили к найму лиц, не соответствующих основным требованиям. Такие кадровые решения приводили к сбоям работы всего коллектива, затратам на обучение и подготовку новичков, а так же в ряде случаев увольнению и дальнейшим поискам соответствующих кандидатур.

    В организации система принятия решений  руководством имеет закрытый вид и с трудом информация доходит до рядовых служащих. Не практикуется такие необходимые, в особенности для магазинов, мероприятия, как планерки, собрания, брифинги, и разъяснения новаций. Вследствие чего, зачастую бывают ошибки по вине банальной не осведомленности, либо не адекватной передачи информации между сменами. Все нововведения, принятые руководством, для улучшения процесса продаж, либо совершенствования работы торгового оборудования, поступают в подразделения в печатном виде, без возможности устного разъяснения заинтересовавших вопросов.

    Обмен данными в такой форме не благотворно  влияет на работу всех подразделений  и трудовой процесс в целом.

    Недостатками  политики компании так же является пресечение любых видов проявления инициативы и творческого подхода к труду. Перечень трудовых обязанностей демонстрируется каждому, в нем оговорены все правила, трудовая дисциплина, зона ответственности, а так же его непосредственные обязанности на рабочем месте. Перечень подписывается сторонами, и с этого момента руководство регулирует соблюдение данного документа. Отклонение от данного, может привести к негативному вниманию со стороны администрации, так же наложения на себя дополнительных обязанностей не приветствуется, за исключением отсутствия работника,  обладавшего ими.

    Аргументирует такое неохотное отношение к  самореализации работников руководство  тем, что существует корпоративная  политика и устои, которые рекомендуют  выполнять конкретные обязанности, конкретному сотруднику. Система  повышений по карьерной лестнице не внушает позитива. Повышения происходят редко и скорее из-за увольнения работника и освобождения поста.

    В некоторые периоды функционирования организации ощущается временный  недостаток работников. Проблема осложняется  тем, что дополнительный набор кадров на предприятии не возможен по причине оптимального количества распределения персонала по каждой должности. Таким образом, проблема состоит в том, чтобы эффективным образом и с минимальным объемом затрат мотивировать персонал для переработки в период резкого повышения спроса.

    В настоящий же момент работник слабо  заинтересован в повышении результативности функционирования магазинов.

    Основными слабыми сторонами существующей системы стимулирования труда работников ООО «Снежный Барс» так же являются следующие аспекты:

• в основном стимулировании, то есть при определении размера оклада и  премиальных, не уделяется внимание  дополнительно отработанному времени персонала, что значительно снижает заинтересованность и производительность;
• работник не заинтересован в выполнении большего объема работ и исполнения дополнительных обязанностей других сотрудников, для ускорения процесса продаж;
• оперативным управлением подразделения занимаются люди,  не имеющие специального образования для осуществления данного вида деятельности.

    Недостатки  системы стимулирования персонала  организации наиболее явно проявляются  в периоды максимального спроса на товар. В данные периоды коллектив  подразделений не может обеспечить полноценно качественный уровень обслуживания клиентов, так как руководству привлечь сотрудников к сверхурочной работе на добровольных началах удается с трудом, а поиск новых сотрудников для работы на непостоянной основе не представляется рациональным.  Соответственно максимально высокой выработки коллективом магазина не осуществляется.

    Целью  управления в сложившейся ситуацией  должно стать, прежде всего,  увеличение  заинтересованности персонала в  повышении результативности функционирования предприятия для извлечения максимальной прибыли в периоды значительного увеличения спроса. Для достижения нужного эффекта необходимо изменить сложившуюся систему мотивации персонала путем развития имеющихся и внедрения новых форм морального и материального стимулирования путем административных, экономических и социально-психологических методов управления. Наладить работу отдела кадров и наделить его полномочиями вести полноценный мотивационный процесс.

    На  основе проведенного исследования системы  стимулирования персонала ООО «Снежный Барс» можно сделать вывод, что  система стимулирования персонала на предприятии нуждается в совершенствовании с учетом новых подходов и тенденций  кадрового менеджмента. Требуется обеспечение социальных гарантий и соблюдение основных норм трудового законодательства.

    3 ПУТИ СОВЕРШЕНСТВОВАНИЯ СИСТЕМЫ МОТИВАЦИИ ПЕРСОНАЛА ООО «СНЕЖНЫЙ БАРС»

    3.1. Разработка эффективной системы  материального стимулирования

      труда в ООО «Снежный Барс».

    Система стимулирования работников торговых предприятий  в общем виде должна содержать  дополнительные выплаты и премии. Заработная плата работников должна состоять из нескольких частей:

    -во-первых, исходя из описания трудовых  функций в ООО «Снежный Барс»  необходимо установить базовые  ставки на основе состояния  рынка труда. Каждый менеджер  по продажам или рядовой продавец  должен иметь у себя не только описание своих функций, но и соответствующее описание для более высокого должностного уровня;

    -во-вторых, необходимо ввести дополнительные  выплаты, прямо увязанные с  достижением плановых показателей  по сбыту (целевых ориентиров);

    -в-третьих,  можно ввести специальные бонусы  и комиссионные доплаты. Все  это необходимо дополнять ускоряющими  коэффициентами (акселераторами) по  отдельным продуктовым направлениям.

    Для работников торговых предприятий формализовать  профессиональные требования непросто. В сфере маркетинга важны знание товаров и рынков, способность убеждать клиентов, осуществлять эффективные межличностные коммуникации, интуиция и импровизация. Однако главное условие повышения вознаграждения — рост бизнеса на продуктовом направлении или на закрепленной территории. Экономические реалии, такие как сокращение жизненного цикла продукции, расширение ее многообразия, индивидуализация производства, энергичная переориентация на запросы потребителей, ужесточение конкуренции по качественным критериям, усиливают давление на деятельность сбытовиков и соответственно вносят коррективы в системы стимулирования.

    Можно предположить, что если в ООО «Снежный Барс» внедрить децентрализованную политику вознаграждения, внедрить альтернативные формы поощрения, усложнить маркетинговые цели, то благодаря эффективной политике стимулирования можно добиться наилучших результатов, повысить прибыль предприятия.

    Разрабатывать систему стимулирования на предприятии  необходимо в нескольких направлениях.

    Исходя  из организационной структуры предприятия можно сказать, что разрабатывать систему стимулирования необходимо на двух уровнях.

    Первый  уровень – стимулирование высшего  звена организационной структуры.

    В ООО «Снежный Барс» к этому  уровню можно отнести:

    - директора

    - главного бухгалтера;

    - экономиста;

    -менеджера  по продажам;

    -товароведа.

    Оплата  работников руководящих должностей должна осуществляться в соответствии с несколько иными принципами, чем система стимулирования для  рядовых работников. Во-первых, для  них трудно бывает определить конкретные результаты деятельности, а, следовательно, основания для дополнительного вознаграждения должны быть другими по сравнению с рядовыми работниками. Во-вторых, решающей для управленцев является не постоянная, а переменная часть вознаграждения, причем, чем выше должность, тем меньшую величину составляет доля твердого оклада. В-третьих, рост окладов руководителей с их возрастом должен замедляться, так как в начале карьеры нарастание опыта и ответственности, а также потребностей происходит более быстрыми темпами.

    Также необходимо вводить такой вид  поощрения как премия из фонда  директора.

    Базой для начисления премии из фонда директора  будет служить дополнительная прибыль, заработанная предприятием. Предполагается установить обязательный плановый объем прибыли, если предприятие план перевыполняет, то, как следствие этого работникам начисляется премия из фонда директора. Премия будет начисляться пропорционально прибыли. Таким образом, если предприятие перевыполнило план на 10 %, то работникам начисляется премия в размере 10 % к основной заработанной плате, если на 20 %, то к основной заработной плате прибавляется 20 % и т.д.

    Таким образом, каждый работник, начиная от руководителя высшего звена и  заканчивая рядовым продавцом, заинтересован принести большую прибыль и получить за это прибавку к заработанной плате.

    Специфическими  формами переменного денежного  вознаграждения для управляющих  считаются:

    1. Бонус наличностью за результаты  работы, составляющий определенный  процент от прибыли. Данная форма денежного вознаграждения будет формироваться исходя из прибыли предприятия аналогично премии из фонда директора, но будет распространяться только на работников высшего звена.

1. Отложенные до определенного момента в будущем премиальные выплаты, так называемые «золотые наручники», обеспечивающие долгосрочную заинтересованность менеджера в прибыльности. Здесь предполагается ввести премиальную заработную плату, переходящую от одного работника к другому. Суть ее будет заключаться в следующем: целый год один из работников управляющего звена получает двойную заработную плату, на следующий год эта заработная плата переходит к другому, на третий год к третьему и так далее. Получается у работника есть стимул, так как по истечению определенного времени, а в нашем случае это шесть лет двойная заработанная плата к нему снова возвращается. Это создано не только для того, чтобы повысить эффективность работы менеджера, но и чтобы удержать работника на должности как можно дольше, т.е. нам необходимо создать такие условия, чтобы работник был заинтересован работать именно на данном предприятии.

    Второй  уровень – работники.

    В этой группе можно отнести:

    -кассиров;

    -продавцов.

    Систему стимулирования для данной категории  работников должна включать в себя дополнительные к зарплате формы вознаграждения.

    Цель  этих вознаграждений состоит в следующем:

    - мотивация сотрудников и повышение  их ответственности;

    - удовлетворение актуальных или  ощущаемые потребностей сотрудников,  включая потребности, касающиеся  безопасности, финансовой помощи и обеспечения доходов в дополнение к оплате;

    - демонстрация того, как фирма  заботится об удовлетворении  потребностей своих сотрудников.

    Для того чтобы у работников был стимул приносить предприятию большую  прибыль необходимо разделить их заработную плату на несколько частей.

    Таблица 3.2.1 – Составные части заработанной платы