Исследование мотивации и совершенствование программы стимулирования труда персонала на предприятии ООО ”Снежный Барс”

    Повышение целостности работы. Как уже отмечалось, работники испытывают большее удовлетворение от работы, которая имеет некоторый видимый результат. Повышение целостности задания может быть достигнуто за счет добавления к нему связанных с ним задач. Это, как правило, какие-то подготовительные или заключительные операции, которые выполняются разными людьми.

    Даже  процесс контроля над качеством  работы значительно повышает целостность. Необходимо так же иметь в виду то, что добавление рабочих операций более низкого уровня,  которые  не делают работу более целостной, обычно снижают уровень мотивации и вызывают чувство неприязни со стороны работников.

    Объединение нескольких операций в одну законченную  работу улучшит многие показатели работы – от временных до стимулирующих. Однако важно вовремя остановиться и не поручить всю работу одному исполнителю.

    Повышение важности работы. Если работник знает, как конкретно будут использованы результаты его труда, он начинает ощущать важность собственной работы, что стимулирует его к скорейшему выполнению работы при хорошем ее качестве.

    Работник  всегда хочет знать, зачем он делает ту или иную работу. Даже если его просят собрать данные для отчета, ему хочется знать какую цель преследует этот отчет. Поэтому при формулировке любого задания необходимо упомянуть о целях, о том, что реально будет зависеть от скорости и качества выполнения данной работы, как эта работа «вливается» в работу фирмы в целом. После выполнения работы исполнитель будет ждать результата.

    Увеличение  автономии. Работа руководителя состоит  из решения задач разного уровня важности. Передача некоторых управленческих функций низкого уровня подчиненным несет двойной эффект - концентрация усилий менеджера на решении проблем более высокого уровня и, одновременно, оказывает положительное влияние на мотивацию работников.

    Передача  права принятия решений низкого уровня подчиненным может рассматриваться как благо при условии, что они обучены и правильно понимают все особенности работы, в том числе, где получить необходимую информацию, и в какой момент принять решение.

    При условии знания подчиненными всех требований и инструкций,  действующих в организации, руководитель может предоставить им возможность самостоятельной постановки целей своей работы. Даже если они частично участвуют в  процессе принятия таких решений, гораздо больше вероятность того, что они будут чувствовать ответственность за работу и испытывать чувство успеха при успешном ее завершении. Реально это реализуется с помощью системы квалифицированных собеседований. В ходе таких собеседований необходимо предотвратить ситуацию,  когда подчиненный ставит перед собой нереальные цели, которые заведомо не могут быть реализованы по каким-либо причинам, зависящим, в том числе, и от текущего состояния дел предприятия.

    Инструменты, материалы и оборудование, а также  методы их использования образуют еще  одну область, где можно увеличить самостоятельность. Очень часто работники не имеют права отказываться даже от некачественных материалов. Нетрудно предположить к чему это может привести в случае,  если дальше по ходу технологического процесса предусмотрен контроль качества. Ведь обязанность контролеров – предъявлять жалобы тем,  чьи компоненты не соответствуют стандарту.

    В случае, когда руководитель определяет, как и каким оборудованием  пользоваться работникам он не сможет учесть индивидуальные особенности  каждого работника. Испытывая даже незначительные неудобства,  и,  в то же время,  лишенные свободы выбора работники вскоре потеряют мотивацию к выполнению работы. В идеале они также должны отвечать за обслуживание и ремонт используемого ими оборудования.

    Время является чрезвычайно важным фактором во всех видах работы. Если человек не имеет достаточно времени для качественного выполнения работы, он будет считать, что на нее не стоит тратить усилий. Поручение работы заранее предоставляет работникам значительную автономию в выборе времени работы. У него появляется возможность расстановки приоритетов, планировать работу с учетом своих наклонностей, а, следовательно, получать большее удовлетворение.

    Темп  выполнения работы также оказывает  существенное влияние на мотивацию. Поэтому руководитель должен стремиться к снижению монотонности полуавтоматических процессов, предоставляя работникам свободу в выборе темпа. Если же это не возможно и темп всецело задается машиной, необходимо ввести систему буферных накопителей.

    Усиление обратной связи. Обратная связь бывает внутренней - то есть идущей от самой работы и внешней - в случае,  когда потребитель результатов работы отзывается об их качестве  а также в случае публичной похвалы.

    Внутренняя  обратная связь является более надежной,  т. к.  действует непосредственно на работника во время выполнения задания. Верный способ стимулирования этой связи - постановка четких и конкретных целей,  не указывая при этом путь их достижения. Другой способ - введение в процесс изготовления проверок на качество. Это позволит работнику немедленно исправлять недостатки, и соответственно корректировать процесс выполнения работы,  приближая его к максимально эффективному. А значит, в результате подобные сбои в будущем уже не повторятся.

    Очень часто бывает ситуация исключительно негативной обратной связи,  то есть, когда работники узнают только о недостатках своей работы. Таким образом, они лишаются вознаграждения за хорошую работу. С другой стороны известно, что люди почти не реагируют на критическую обратную связь. Работник не воспримет отрицательные оценки более чем по двум-трем параметрам. Однако, если руководитель чередует положительную и отрицательную критику,  то информация о неудачах будет воспринята полнее.

    Другая  крайность - когда начальник не способен критиковать своих подчиненных. В этом случае неудачи как бы фиксируются и работник не получает возможность исправлять свои ошибки,  а часто даже не знает нужно ли это делать.

    Часто люди сопротивляются введению обратной связи, так как не были к этому подготовлены, не знают, как ее обеспечить. Для эффективности внешней обратной связи необходимо, чтобы она была правдивой, точной, подробной, осуществлялась незамедлительно. Сообщение о плохом выполнении работы только демотивирует работника. Если же указать, что именно было сделано неправильно, почему это случилось,  как исправить ситуацию, и при этом не забыть затронуть положительные аспекты работы, эффективность такой обратной связи, несомненно, возрастет. Она может быть еще выше, если работник выяснит эти вопросы сам.

    Для улучшения взаимодействия между  работниками и их руководителями можно применить несколько каналов  обратной связи с руководством. Это  поможет эффективней оценивать  и отслеживать работу коллектива в целом.

    Программа «Говори!». В рамках этой программы каждый сотрудник может написать анонимную жалобу и направить ее в ту инстанцию, которая отвечает за решение данной проблемы. Ответ на нее дается в срок до 10 дней. Благодаря анонимности канал очень популярен, и эти жалобы встречают самое серьезное отношение со стороны руководства.

    Программа открытых дверей. Эта программа предусматривает, что любой сотрудник может  лично обратиться к руководителю любого ранга, пока не получит удовлетворяющий  его ответ. Она предназначена  для предотвращения злоупотребления руководящей властью.

    Несмотря  на то, что данная программа предоставляет  работнику большие возможности, чем программа «Говори!», она менее  популярна. Это связано с тем, что в ней отсутствует анонимность. Боязнь повредить карьере останавливает  работника, уверенного, что факты злоупотребления были. Но и руководство видит в этой программе определенную угрозу своему положению.

    Программа собеседования «через голову» руководства. Согласно этой программе каждый сотрудник  раз в год должен обязательно  побеседовать с руководителем своего руководителя. Инициатива подобных встреч исходит сверху. Это заставляет непосредственного руководителя внимательнее прислушиваться к мнению подчиненных.

    Проведение  данной программы – эффективное  средство решения многих вопросов ведения кадровой политики, но отнимает много времени. В связи с этим в последние годы она не применяется.

    Опросы  общественного мнения. Среди каналов  обратной связи самое важное место  по праву принадлежит опросам  общественного мнения. Периодичность  опросов - раз в два года. Опросы анонимны.

    Анкета, используемая в опросах очень  объемная. Вопросы охватывают самые  разные стороны жизни предприятия  – от оценки кадровой политики и  дел предприятия в целом до зарплаты и условий труда на рабочем  месте.

    По  результатам нескольких таких опросов прослеживаются определенные тенденции, рассчитывается некий индекс настроений, отражающий моральный климат в коллективе (его еще называют барометром производительности) и т. д. Результаты опроса руководитель доносит до каждого своего подчиненного.

    Назначение  опросов - дисциплинировать руководство. Иначе максимум через два года руководителю придется отвечать перед  подчиненными. Опрос – главный  способ предотвратить отрыв руководства  от реальной жизни.

    Предложенные  каналы связи помогут работающему персоналу почувствовать себя единым коллективом, где каждый сотрудник – личность, которую ценят и уважают.

    Работа, удовлетворяющая всем описанным  факторам, внутренне мотивирует работников, обеспечивает хорошее качество выполненного задания,  доставляет удовлетворение. Она создает ощущение личного вклада в выпускаемую продукцию или оказываемые услуги, дает работникам чувство сопричастности.  
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

    ЗАКЛЮЧЕНИЕ

    По  результатам проведенного в работе исследования можно сделать следующие выводы:

    Мотивация и стимулирование трудовой деятельности в управлении персоналом понимается как процесс активизации мотивов  работников (внутренняя мотивация) и  создания стимулов (внешняя мотивация) для их побуждения к эффективному труду. Целью мотивации является формирование комплекса условий, побуждающих человека к осуществлению действий, направленных на достижение цели с максимальным эффектом. Процесс мотивации упрощенно может быть разбит на следующие этапы: выявление потребностей, формирование и развитие мотивов, управление ими с целью изменения поведения людей, необходимого для реализации  целей, корректировка мотивационного процесса в зависимости от степени достижения результатов.

    Основы  формирования в механизмах управления элементов мотивации можно проследить по развитию школ менеджмента: Ф. Тейлор, А. Файоль, Э. Мэйо  и новые теории управления.

    Теоретические основы мотивации были заложены содержательными  и процессуальными теориями мотивации. Наиболее распространенными содержательными  теориями мотивации являются теории Маслоу, Мак Клелланда и Герцберга. Основными процессуальными теориями мотивации являются  теория ожиданий, теория справедливости, модель мотивации Портера – Лоулера. В современном менеджменте предпринимаются активные попытки пересмотра классических теорий мотиваций с целью их приспособления к  большего современной структуре потребностей.

    Система мотивации персонала может быть основана на самых разнообразных  методах, выбор которых  зависит  от проработанности  системы стимулирования на предприятии, общей системы управления и особенностей деятельности самого предприятия. Классификация методов мотивации в зависимости от ориентации на воздействие на те или иные потребности может быть осуществлена на организационно распорядительные (организационно-административные), экономические и социально-психологические. Так же методы стимулирования можно сгруппировать в следующие четыре вида: экономические стимулы, управление по целям, обогащение труда, система участия.

    Основными тенденциями развития систем мотивации персонала  хозяйствующих субъектов в современных условиях являются: ориентация в стратегических подходах и внимание к внутренним мотивам трудовой деятельности, активное развитие экономических и социально-психологических методов  стимулирования, разработка и др.

    На  рассматриваемом предприятии ООО  «Снежный Барс» используется линейно-функциональная структура управления. Ее также называю линейно-штабной. При ней линейные руководители являются единоначальниками, а им оказывают помощь функциональные органы

    В ООО «Снежный Барс»  для «каждого»  разработана отдельная система  мотивации, которая успешно работает уже не один год.

    Самое сильное мотивирующее воздействие  оказывают (в порядке убывания): материальное поощрение, отгулы и дополнительные отпуска, моральное поощрение и ценные подарки.

    В ООО «Снежный Барс» для поднятия стимулирования для всех работников применяют повышенный коэффициент  премиального поощрения, в частности  для работников, привлекших покупателей  для предприятия, перевыполнивших план работы и т.д. Для сотрудников ООО «Снежный Барс», проработавших не менее 1 года применяются льготы: выдача суммы денег из ФЗП по желанию работника, не превышающая его заработную плату, за еще не отработанный месяц.