Эволюция управленческой мысли

Благодаря теории Маслоу стало понятно, что же лежит основе стремления людей к работе. Стало ясно, что мотивация людей определяется широким спектром их потребностей. Зная как те или иные потребности могут воздействовать на мотивацию человека и зная определенную динамику действия потребностей на мотивацию человека, можно воздействовать на человека, предоставляя ему возможности удовлетворять свои потребности.

2.1.2. Теория приобретенных потребностей МакКлелланда

Концепция Дэвида Макклелланда делает основной акцент на потребности высших уровней, которые он рассматривает как приобретенные под влиянием опыта, жизненных обстоятельств и обучения. Он считает, что людям присущи три потребности: власть, успех и причастность. Наличие этих потребностей у человека оказывает заметное влияние на его поведение, заставляя предпринимать серьезные усилия и действия для удовлетворения поставленных целей и задач.

Лица с высокой мотивацией властвования могут быть разделены на две группы. К первой относятся те, кто стремится к власти ради властвования. Ко второй группе относятся те, кто стремится к власти для того, чтобы добиваться решения групповых задач. Макклелланд придавал особое значение потребности властвования второго типа. Поэтому он считал, что, с одной стороны, необходимо развивать эту потребность у руководителей, а с другой — давать возможность им удовлетворять ее. В отличие от концепций Маслоу потребности по Макклелланду не расположены иерархически, хотя они оказывают заметное влияние друг на друга. Взаимовлияние потребностей следует принимать во внимание при анализе мотивации поступков человека, его поведения и выработке методов управления человеком.⁵

2.1.3. Теория двух факторов Герцберга

В 50-60-е г. Фредерик Герцберг провел исследования, которые касались выяснения того, какие факторы оказывают мотивирующее и демотивирующее воздействие на поведение человека и как эти факторы влияют на удовлетворенность или же неудовлетворенность. Герцберг сделал вывод, что процесс обретения удовлетворенности и процесс нарастания неудовлетворенности являются; двумя разными процессами с той точки зрения, что они обуславливаются разными факторами. Т.е. если устранялись факторы, вызывавшие неудовлетворенность, это не обязательно приводило к росту удовлетворенности, и наоборот.

Герцберг выделил внутренние и внешние факторы. Внутренние факторы связаны с содержанием работы и влияют на процесс «удовлетворенность - отсутствие удовлетворенности». Данные факторы оказывают сильное влияние на мотивацию поведения человека, которая может привести к хорошему выполнению работы. Сам Герцберг назвал эти факторы «удовлетворителями», но обычно их называют просто мотивирующими факторами или мотиваторами. Внешние факторы связаны в основном с окружением, в котором выполняется работа. Они влияют на процесс «неудовлетворенность - отсутствие неудовлетворенности». Данные факторы не играют мотивирующей роли, они лишь влияют на устранение боли или определенного переживания, страдания человека. Внешние факторы получили название факторов «здоровья» или гигиенических факторов, то есть те, которые создают нормальные, здоровые условия труда (см. Приложение Б).

Интересно, что, анализируя гигиенические факторы, Герцберг сделал вывод, что зарплата не является мотивирующим фактором. Действительно, зарплата относится к внешним факторам, значит данный стимул не будет действовать, если сама работа человеку не нравится.

Только после  достижения состояния отсутствия неудовлетворенности  можно перейти к мотивации  через процесс достижения удовлетворенности: требуется мотивация, сочетающая гигиенические  и мотивирующие факторы.

2.1.4. Теория ERG Альдерфера

Клейтон Альдерфер создал свою теорию иерархии потребностей ERG в 1972 г. Также как и Маслоу, он исходит в своей теории из того, что потребности человека могут быть объединены в группы. В отличие же от Маслоу Альдерфер объединяет потребности в три группы, по названию которых получила имя и сама теория - ERG, эта абривиатура в переводе с английского означает «Существование» (Е-Existance), «Связь» (R-Relation), «Рост» (G-Growth) (см. Приложение В).

К числу этих потребностей относятся:

1. Потребности существования (по Маслоу: физиологические потребности и потребности безопасности, за исключением групповой безопасности).

2. Потребности связи (по  Маслоу: потребности принадлежности и причастности — стремление человека иметь семью, коллег, друзей, врагов, начальников и подчиненных; часть потребностей признания и самоутверждения — стремление человека занимать определенное положение в окружающем мире, а также потребности, связанные с групповой безопасностью).

3. Потребности роста (по Маслоу: потребности самовыражения, а также те потребности группы признания и самоутверждения, которые связаны со стремлением к развитию уверенности, к самосовершенствованию и т. п.).

Между теориями Маслоу и Альдерфера имеется одно принципиальное различие, состоящее в том, что, по Маслоу, человек, удовлетворивший потребность нижнего уровня, переходит к удовлетворению потребности следующего уровня и т. д. По Альдерферу движение по иерархии может осуществляться как снизу вверх, так и сверху вниз в том случае, если не удовлетворена потребность верхнего уровня. Наличие двух направлений движения в удовлетворении потребностей открывает дополнительные возможности в мотивировании поведения людей.

2.1.5. Развитие теории лидерства Д. Макгрегора

Наиболее последовательно  концепция мотивации развита видным представителем школы психологии и человеческих отношений, профессором школы менеджмента Мичиганского университета Дугласом Макгрегором.

В основе созданной Макгрегором концепции лежит положение о необходимости использования на практике достижений ≪социальной науки≫, учитывающей природу и поведение человеческих ресурсов.

Макгрегор отмечал, что ≪успех менеджмента... в значительной степени зависит от способности предсказывать и контролировать человеческое поведение≫.

Лидерство Макфегор рассматривал как определенное социальное отношение, понятие которого определяют четыре переменные:

1. Характеристика лидера.

2. Характеристика его  последователей (потребности, позиции и др.).

3. Характеристика организации, в которой он работает (цель, задачи, структура организации).

4. Политическая, экономическая и социальная среда.

Развивая свою концепцию, постепенно Макгрегор пришел к выводу о необходимости создания новой теории и практики. Он разрабатывает дихотомию теорий, условно обозначив их теория X (X) и теория У (У), Это — две модели поведения руководителей.

Теория X основана на применении методов принуждения и поощрения (≪кнута и пряника≫, ≪морковки и палки≫), которыми пользуется автократичный руководитель, чтобы навязать свою волю подчиненным. Основные положения теории X сводятся к следующему:

1. Люди не любят трудиться и по возможности избегают любой работы.

Макгрегор подкреплял это положение таким аргументом. Это утверждение имеет глубокие корни. Наказание Адама и Евы, вкусивших плод с Древа Познания, заключалось в изгнании из рая на землю, где для того,

чтобы жить, надо работать≫.

2. Чтобы заставить людей  трудиться, необходимо использовать  принуждение, страх, угрозу наказания  и контроль.

Макгрегор писал, что отвращение к работе настолько сильное, что даже обещание вознаграждения не всегда достаточно, чтобы его преодолеть... Только угроза наказания поможет уладить дело.

3. Люди предпочитают, чтобы  ими руководили, ≪их направляли≫ и избегают всякой ответственности, ≪имеют не слишком большие притязания≫.

4. Люди стремятся быть  защищенными, ≪нуждаются в безопасности существования≫.

Таким образом, в содержании теории X отражен традиционный подход управления предприятием, который состоит в том, что руководитель использует власть и контроль для воздействия на подчиненных. Работник не

имеет никаких прав и рассматривается в качестве объекта этого воздействия.

Выдвинутая Макгрегором теория У имеет прямо противоположные позиции, в ней отражен предложенный им новый подход управления человеческими отношениями. Теория У базируется на «иерархии потребностей» Маслоу.

Теория У уделяет основное внимание созданию условий, благоприятствующих стимулированию работников, предоставлению им возможностей для максимального проявления инициативы, изобретательности и самостоятельности при достижении целей организации. Основными положениями теории У руководствуются лидеры демократического стиля. Концепция теории У сводится к следующему:

1. Для людей труд является  естественным процессом, и они берут на себя ответственность при выполнении различных функций. «Обыкновенному человеку отнюдь не присуще отвращение к труду». Макгрегор также подчерки-

вал, что «нормальный человек  в нормальных условиях не только готов брать на себя ответственность, но и ищет ее».

2. Люди стремятся к творческому решению возникающих проблем, однако при этом их творческий потенциал используется не полностью, частично.

3. Стремясь к достижению  поставленных целей, люди используют самоуправление и самоконтроль.

4. Имея возможность приобщиться  к достижению поставленных целей, люди рассматривают это как вознаграждение. Так, самореализация является результатом усилий, направленных работником для достижения целей конкретной организации.

Наряду с первичными потребностями (в пище, одежде, жилище и т. д.), Макгрегор выделял важный для каждого человека такой вид потребностей, как «престижные» (эгоистические) потребности, среди которых он различал два подвида:

1. Потребности самооценки (уверенность в своих силах, компетентность, самоуважение, самостоятельность, чувство достоинства, прочное материальное

положение и др.).

2. Потребность в высоком социальном статусе, признании, хорошей репутации и др.

2.2. Краткий сравнительный  анализ системы японского и российского менеджмента

2.2.1. Основные положения японского менеджмента

Основная идея системы  японского менеджмента заключи  в максимизации прибыли вследствие минимизации издержек. Эта  цель достигается путем исключения из производственного процесса всех операций, не добавляющих ценности продукта. С внедрением системы произошел перенос акцентов с «экономии на масштабах» на «экономию времени».

По мнению японского специалиста  по менеджменту Хидеки Йосихара, есть шесть характерных признаков японского управления.

1. Гарантия занятости  и создание обстановки доверительности.  Такие гарантии ведут к стабильности  трудовых ресурсов и уменьшают  текучесть кадров. Стабильность  служит стимулом для рабочих  и служащих, она укрепляет чувство  корпоративной общности, гармонизирует  отношения рядовых сотрудников  с руководством. Освободившись от  давящей угрозы увольнения и  имея реальную  возможность для  продвижения по вертикали, рабочие  получают мотивацию для укрепления  чувства общности с компанией.  Стабильность  так же способствует  улучшению взаимоотношений между  работниками управленческого уровня  и рядовыми рабочими, что, по  мнению японцев, совершенно необходимо  для   улучшения   деятельности  компании. Гарантии занятости в  Японии обеспечивает система   пожизненного найма - явление  уникальное и во многом непонятное  для европейского образа мысли.

2. Гласность и ценности  корпорации. Когда все уровни  управления и рабочие начинают  пользоваться общей базой информации  о политике и деятельности  фирмы, развивается атмосфера  участия и общей ответственности,  что улучшает взаимодействие   и повышает производительность. В этом отношении встречи и  совещания, в которых принимают  участие инженеры и работники  администрации, дают существенные результаты. Японская система управления старается также создать общую для всех работников фирмы базу понимания  корпоративных ценностей, таких, как приоритет качественного обслуживания, услуг для потребителя, сотрудничество рабочих с администрацией, сотрудничество и взаимодействие отделов. Управление стремится постоянно прививать и поддерживать корпоративные ценности на всех уровнях.

3. Управление, основанное  на информации. Сбору данных  и  их систематическому использованию  для повышения экономической  эффективности производства и  качественных характеристик продукции  придается особое значение. Во  многих фирмах, собирающих телевизоры,  применяют систему сбора информации, при  которой можно выявить,  когда телевизор поступил в  продажу, кто  отвечал за  исправность того или иного  узла. Таким образом выявляются не только виновные за неисправность, но, главным образом,  причины неисправности, и принимаются меры для недопущения подобного в будущем. Руководители ежемесячно проверяют статьи доходов, объем производства, качество и валовую выручку, чтобы посмотреть, достигают ли цифры заданных показателей и чтобы увидеть грядущие трудности на ранних этапах их возникновения.

4. Управление, ориентированное  на качество. Президенты фирм  и управляющие компаний на  японских предприятиях чаще всего  говорят о необходимости контроля  качества. При управлении производственным  процессом их главная забота - получение точных данных о  качестве. Личная гордость руководителя  заключается в закреплении усилий  по контролю за качеством и, в итоге, в работе порученного ему участка производства с наивысшим качеством. 

5. Постоянное присутствие  руководства на производстве. Чтобы  быстро справится с затруднениями  и для содействия решению проблем  по мере их возникновения, японцы  зачастую  размещают управляющий  персонал прямо в производственных  помещениях. По мере разрешения  каждой проблемы вносятся небольшие нововведения, что приводит к накоплению дополнительных новшеств. В Японии для содействия дополнительным нововведениям широко используется система новаторских предложений и кружки качества.