Кадровое планирование

  Смягчить  проблему сокращения штатов помогает стратегическое планирование штатов, то есть проведение соответствующей  политики привлечения подготовки, ротации  квалифицированных кадров.стратегическое планирование в этом случае предусматривает  проведение компенсационных мероприятий  в соответствии с резервом времени, что позволяет избегать более  жестких мер по сокращению штатов.

  Увольнение  из организации вследствии ухода  на пенсию характеризуется рядом  отличий. Оно может быть заранее  спрогназировано с достаточной  точностью по времени. Это событие  связано с существенными измененимями личной жизни. Отношения организации к пожилым сотрудникам являются мерилом уровня культуры управления и цивилизованности экономической системы.

      Планирование обучения персонала призвано использовать собственные производственные ресурсы рабртающих без поиска новых высококвалифицированных кадров на внешнем рынке труда. Кроме того, такое планирование создает условия для мобильности и саморегуляции работника, ускоряет процесс адаптации к изменяющимся условиям производства.

  Планирование  обучения должно учитывать:

• требуемое количество учеников;
• количество существующих работников, нуждающихся в обучении или переобучении;
• новые курсы или расходы на существующие.

  Это качественная составная часть кадрового  планирования. Она включает в себя все усилия предприятий по сохранению соответствующего уровня знаний у трудового  коллектива или же на повышение квалификационного  уровня путем дополнительной подготовки.

  Планирование  роста квалификации кадров имеет  большое значение в процессе осуществления  производственных мероприятий, которые  касаются персонала. С одной стороны, оно позволяет использовать собственные  резервы рабочей силы при одновременно более высокой степени успеха, чем это смогли бы обеспечить поиски новых кадров; с другой – дает отдельному работнику оптимальный  шанс для самореализации.

  Планирование  сохранения кадрового  состава. Имидж фирмы и микроклимат в организации во многом зависят от этого вида. К данному комплексу проблем и задач относятся все мероприятия в области социальной инфраструктуры, необходимые для обеспечения длительного использования кадров. Создание и расширение гуманных условий для производства и труда требуют производительных мощностей в сфере подготовки рабочего к выполнению производственного задания, обустройства рабочего места, техники безопасности, производственной медицины, физиологии и психологии труда, диетологии, социально-гигиенических учреждений, учебных заведений и многого другого.

  Поскольку мероприятия и учреждения в сфере  условий труда (производственно-социальная инфраструктура; учебные учреждения, врачебно-заводская служба, служба психологии труда, столовая и т.д.), а  также чисто личные и социальные условия (продолжительность рабочего дня, образование неформальных групп, установление принципов и систем вознаграждения за труд, создание оценочных  критериев, директивы по осуществлению  выборов, урегулирование вопросов, связанных  с перерывами в работе, и т.д.) касаются, как правило, широкого круга работающих, то целесообразно заниматься этой составной  частью кадрового планирования отдельно, ведь она имеет решающее значение для качества условий труда и  трудовых отношений в организации или в учреждении. Все другие виды планирования базируются отчасти на наличии этой внутрипроизводственной инфраструктуры или же заставляют заниматься плановой деятельностью в этой сфере. Если для работающих должны быть созданы условия, обеспечивающие отдельному работополучателю в течение продолжительного времени чувство удовлетворенности трудом и профессией, а также ощущение безопасности, если необходимо гарантировать стабильность производственных процессов и не создавать препятствий на пути к достижению предпринимательских целей, то нельзя отказывать социально ориентированному кадровому планированию от планирования сохранения кадров.

  План  сохранения описывает требуемые  действия по следующим позициям:

  * проблемы с оплатой - увеличение  уровня оплаты труда до конкурентоспособного; улучшение структуры оплаты с  целью ликвидации неравенства;  изменение систем оплаты труда  для уменьшения чрезмерных колебаний;  внедрение процедур, более определенно  связывающих вознаграждение с  усилиями или уровнем исполнения;

  * уход работников для продолжения  своей карьеры - предоставление  лучших возможностей карьеры  и обеспечение информации о  них для работников; применение  политики "продвижения изнутри"  и внедрение более систематизированных  и справедливых процедур продвижения;  намеренный отбор работников, не  желающих продвигаться выше своего  первоначального положения; 

  * уход работников из-за конфликтов - внедрение более эффективных процедур консультирования, участия в управлении и работы по жалобам; улучшение коммуникаций при помощи таких средств, как командные "летучки"; использование методов разрешения конфликтов и построения команды в программах развития организации; реорганизация работы и обустройство офисов и цехов с целью увеличения согласованности в группах; обучение менеджеров подходам, позволяющим улучшить отношения с работниками;

  * обеспечение более точных описаний  рабочих мест и спецификаций, а также улучшение процедур  набора и отбора с целью  обеспечения соответствия отобранных  работников этим спецификациям;  обеспечение у кандидатов реалистичного  представления о будущем роде  занятий, оплате и условиях  работы, развитие лучшей индукции  и программ начального обучения;

  * нехватка персонала - улучшение набора, отбора и обучения людей; внедрение лучших методов планирования и расписания работ для сглаживания пиковых нагрузок;

  * изменения требований к работе - процедуры отбора и продвижения,  при которых обеспечивается соответствие  способностей индивидуумов требованиям,  предъявляемым к выполняемой  ими работе; обеспечение адекватного  периода обучения или адаптации  при изменениях условий работы; адаптация систем оплаты по  результату труда для устранения  чрезмерной дискриминации работников  с коротким стажем работы;

  * потеря нестабильных новобранцев  - уделять больше внимания набору  во избежание отбора нестабильных  индивидуумов; анализ характеристик  претендентов с вероятной склонностью  к нестабильности и использование  этого анализа для просеивания  кандидатов.

  Планирование  расходов по содержанию персонала играет важную роль при принятии предпринимателями любых решении. Расходы по содержанию персонала на основе дифференцированных данных из отдельных частных сфер кадрового планирования можно учесть всегда более надежным способом, нежели посредством округленных в большей или меньшей степени предварительных оценок. Кроме того, они являются и основой для разработки производственных показателей с целью управления процессом кадрового планирования и обеспечения контроля за ним.

  В то время как относительно ограниченные основные инвестиции тщательным образом  контролируются (как правило, с позиций  рентабельности), до сих пор инвестиции и инвестиционные запросы в сфере  содержания персонала рассматривались  в весьма недостаточной степени.

  Значительный  прирост производительности достигается, по мнению экономистов, благодаря мероприятиям, связанным с обучением и повышением квалификации работополучателей, росту  уровня их знаний. Однозначно признается и тот факт, что кадрово-плановая деятельность и связанные с этим расходы на создание производственно-трудовых условий, вызывающих чувство удовлетворенности, а также целенаправленное использование  кадров не только решительным образом  улучшают психологический микроклимат  на предприятии, но и создают очевидные  преимущества в плане конкурентоспособности  по сравнению с другими предприятиями  вследствие стабилизации состава работающих. Конкуренты, имеющие недостатки в  планировании, выражающиеся в сверхурочных часах (оплата сверхурочной работы), в  неудовлетворительных производственно-трудовых условиях (надбавки к заработной плате  за работу в опасных условиях, грязь, шум), в высокой текучести рабочей  силы (большие расходы на привлечение  новой рабочей силы взамен ушедшей, расходы на инструктаж для нее  и на все, что связано с освоением  новой работы), в браке и простоях на производстве из-за неправильной организации  производства и неэффективного использования  рабочей силы, в высоком уровне заболеваемости, производственном травматизме, наступлении ранней инвалидности, несут, разумеется, убытки, которые выражаются в более высокой себестоимости  продукции по сравнению с их конкурентами.

  При продажах фирм во всевозрастающей степени  делаются попытки оценивать и  ее так называемый человеческий капитал. Имидж любой фирмы не в последнюю  очередь характеризуется качеством  работающих на ней, качеством производственно-трудовых отношений.

  Вне всякого сомнения, было бы лучше  рассматривать ценность фактора  труда на каком-либо предприятии  не только в рамках переговоров о  продаже. Как для реалистического  осуществления долгосрочных кадровых мероприятий и планирования, так  и в качестве инструмента для  контроля за экономической и социальной эффективностью кадровых, учебных и  трудовых планирующих мероприятий  необходимы регистрация и предвидение связанных с этим расходов и динамики их развития. Правда, и на это необходимо указать настоятельным образом, нельзя обойтись здесь только соображениями о стоимости и выгоде чисто производственно-хозяйственного рода. Следует также принимать во внимание ценности и влияние инвестиций на человеческий и основной капитал предприятия. Полученные таким образом значения в рамках планирования расходов на обеспечение кадров можно было бы обработать и использовать для создания системы внутрипроизводственных социальных индикаторов. Наряду со сравнимыми экономическими показателями (оборот, товарность продукции, прибыль и т.д.) они могли бы стать существенной помощью для руководства предприятиями в процессе принятия решений и вынесения оценок.

  Исходя  из этого параграфа можно сделать  вывод, что благодаря кадровому  планирования, а точнее его разновидностям решаются все необходимые задачи, связанные с персоналом.

 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

  1.3. Стадии  процесса  кадрового планирования 

             

       1 стадия - Определение будущих потребностей.

  Здесь как бы заключен вопрос: что необходимо производству с точки зрения его кадрового обеспечения? Параметры заданной производственной программы и организационная структура фирмы определяют требуемое колическтво рабочей силы. И ее качество (уровень знаний, опыта, навыков).

  Разрабатывается как общая потребность в рабочей  силе, так и потребности по отдельным должностям и специальностям. Чтобы не определять потребность конкретно по каждой узкой специализации, активно используется группировка по различным параметрам.  Здесь главное не рассматривать квалификации и способности представленных служащих, а определять квалификации и способности,которые требуются для достижения поставленной цели.

  И здесь менеджерам приходит на помощь ряд техник для анализа содержания работы. Это фотография рабочего места и проведение собеседования с теми работниками, которые сейчас выполняют эту (или подобную) работу. Остановимся на этих методах чуть подробнее.

  В ходе использования первого из вышеназваных методов (фотографии рабочего времи) определяются и регистрируются во времени задачи и действия, выполняемые работником. По результатам такого исследования могут быть достаточно точно определены степень целесообразности и ранг значимости отдельных трудовых действий.

  Другой  метод предусматривает сбор необходимой  информации путем собеседования с работниками или  их непосредственноми руководителями. Возможно также использование анкетного опроса, когда заполняют стандартный опросный лист или дают в свободной форме письменное описание содержания выполняемой ими работы.

  Последний шаг в этой фазе - перевести квалификационные требования и

  способности в типы и количество служащих.

       2 стадия - Учет имеющихся кадров при определении числа необходимой рабочей силы.                       

  Здесь должен быть дан ответ на вопрос: что есть и в чем несоответствие с тем, что необходимо? То есть происходит оценка кадровых ресурсов фирмы.

  Суть  планирования в том, что оценка принимает  вид постоянного отслеживания, а не переодических мероприятий.

  На  этой стадии работа должна вестись в трех направлениях:

  1.Оценка, анализ состояния наличных ресурсов (их количество, текучесть, качество, результативность труда, заслуги, компетентность, оптимальность их загрузки и так далее);

  2.Оценка внешних источников. К ним относятся работники других предприятий, выпускники учебных заведений, учащиеся;

  3.Оценка потенциала указанных источников (качественные

  резервы развития ресурсов).

  В соответствии с эволюцией кадровой политики (от функции снабжения готовой рабочей силой к функции всемерного развития и максимального использования уже занятых работников) происходит переход от оценки внешних источников к более тщательному анализу состояния и потенциала внутренних ресурсов. При этом сама оценка носит все более активный характер: от учета количественных и качественных параметров к исследованию потенциала.