Кадровое планирование

  Особое  значение ресурсный блок приобретает  в условиях инновационного процесса, поскольку кадры составляют важнейший элемент научно-технического потенциала фирмы, причем работающий в режиме активной обратной связи (генерирование нововведений). В данном блоке выявляются те, кто способен развиваться в неопределенных условиях (новаторов), оценивается их пригодность к творческой работе. Часто меняется и еденица оценки, ею становится группа работников.

  Следующая ступень – оценка соответствия требований и ресурсов (в настоящее время и в будущем). Выявление разрыва окончательно корректирует количественную и качественную потребность в кадрах. Очень важно установить природу несоответствия требуемого и имеющегося, поскольку этим обуславливается круг мероприятий по его ликвидации.

    3 стадия - Методы прогнозирования кадровых потребностей.           

  Прогнозирование потребностей в персонале организации  может быть выполнено при использовании ряда методов (по отдельности и в комплексе). Понятно, что, независимо от используемого метода, прогнозы представляют собой определенные приближения и не должны рассматриваться в качестве абсолютно верного результата,  этакой “истины в последней инстанции”.

  Методы  для прогнозирования потребностей в персонале могут быть основаны либо на, скажем так, суждениях, либо на использовании математики. Суждения включают оценки управляющих и методику Дельфи.

  1.При использовании метода оценок управляющих менеджеры представляют оценки будущих потребностей укомплектования персоналом. Эти оценки могут быть произведены, как верхним управленческим звеном и передаваться "вниз", или же управленцами более низкого уровня и передаваться "вверх" для дальнейшего изменения. Хотя наибольший кспех возможен при комбинации этих двух вариантов.

  2.При методике Дельфи каждый из экспертов делает независимую оценку того, каким будет следующий запрос, руководствуаясь всеми основными допущениями. Посредники, представляют прогноз и предположения каждого

эксперта  другим, и позволяет экспертам  пересматривать их позиции, если это надо. Этот процесс продолжается до тех пор, пока не появляется согласие.

  Методы, основанные на использовании математики, включают различные статистические методы и методы моделирования. Статистические методы используют исторические данные для проектирования будущего состояния. Одним из них можно считать экстраполяцию – наиболее простой и часто употребляемый метод, который состоит в перенесении сегодняшней ситуации (пропорций) в будущее. Привлекательность этого метода состоит в его доступности. Ограниченность заключается в невозможности учесть изменения в развитии организации и внешней среды. Поэтому этот метод подходит для краткосрочного планирования и для организаций со стабильной структурой, действующих в относительно стабальных внешних условиях.

  Методы  моделирования обычно обеспечивают упрощенный просмотр кадровых потребностей в организации. При изменении входных данных кадровые разветвления могут проверяться для различных сценариев потребностей в персонале.

   Отдельно выделяю методы определения необходимой численности кадров предприятия. При этом следует различать:

-  общую  потребность в персонале, представляющую  собой всю численность

персонала, которая необходима предприятию  для выполнения запланированного объема работ (брутто-потребность в кадрах),

- дополнительную потребность, количество работников, которое необходимо в планируемом периоде дополнительно к имеющейся численности базового года, обусловленное текущими нуждами предприятия (нетто-потребность в кадрах).

  4 стадия -  Разработка конкретных планов.                  

  Как только требования к персоналу определились, должны разрабатываться планы действия для достижения желаемых результатов. Если требования сети указывают потребность для добавлений, планы должны делаться набирать, выбирать, ориентировать, и подготавливать определенные количества и типы необходимого персонала. Если уменьшение в трудовом составе необходимо, планы должны делаться так, чтобы реализовать необходимые корректировки. Если время не имеет значения, естественное изнашивание может использоваться, чтобы уменьшать трудовые издержки. Однако, если организация не может предоставлять роскошь естественного изнашивания, то число может сокращаться или при уменьшении общего числа служащих или при создании других корректировок, которые не приводят к отставке служащих.

  Имеются четыре базисных пути, как сократить  общее число служащих:

  (1) Сокращения производства;

  (2) Истечение срока, завершение;

  (3) побуждения к раннему уходу  в отставку;

  (4) побуждения к добровольному уходу  с должности.

  Сокращение  производства, в противоположность  истечению срока, принимает что вероятно, служащие будут набираться вновь в некотором количестве, но позже определенной даты. Большинство планов ранних уходов в отставку и уход с должности обеспечивает некоторое финансовое побуждение к этим отставкам.

  Подходы, не приводящие к отставке служащих, включают:

  (1) реклассификацию;

  (2) пересылку;

  (3) распределение работы.

  Реклассификация включает или понижение в должности служащего, понижение возможностей работы, или комбинации этих двух. Обычно, реклассификация сопровождается уменьшением оплаты. Пересылка включает перемещение служащего в другую часть организации.

  Распределение работы - установка, чтобы ограничить сокращение производства и завершения через пропорциональное уменьшение часов среди служащих.

  Планы действия должны планироваться постепенно с выполнением кадрового планирования. Отдельные менеджеры определяют человеческие ресурсы, необходимые для достижения целей. Отдел кадрового планирования соединяет и определяет общий спрос в персонале для данной организации.

  Подобно этому, сеть кадровых требований основывается на информации, представленной на рассмотрение различными отделами организации в свете доступного персонала и ожидаемых изменений. Если требования сети положительны, организационные орудия - набор, выбор, обучение, и разработка.

  Если  требование отрицательно, соответствующие  корректировки должны делаться через сокращения производства, истечение срока, раннюю отставку или добровольный уход.    

  Рассмотрев  стадии кадрового планирования можно  сказать, что все шаги данного  процесса исходят из глобальной стратегической задачи (миссии), которые определяют будущее организации.

   Исходя из всего материала изложенного в Главе 1 можно сделать вывод, что все происходящие изменения, которые связанны с экономическими реформами и движение к здоровой конкуренции, заставляют организации России уделять значительное внимание долгосрочным аспектам кадрового планирования и осознавать значимость работы кадровых служб.

 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

  Глава 2 Кадровое планирование на примере оранизации ООО «ЮганСтройТранс»

  2.1.Характеристика  и анализ предприятия  ООО «ЮганСтройТранс»

 

     Организация ООО «ЮганСтройТранс» уже давно работает на строительном рынке. И успела зарекомендовать себя как надежная и стабильная компания. Работа направлена на повышение эффективности и рентабельности производства, качества выпускаемой и освоение новых видов продукции, достижение конечных результатов. Имея производственные базы в г. Сургуте, г. Тюмене и с.Угут, оснащенные строительной техникой для перевозки грузов, подъемно-транспортной техникой и тяжелой строительной техникой, оказывает лицензионные услуги, работы: это строительство и содержание зимних автодорог, устройство лежневых дорог, площадок, подъездов из круглого леса; отсыпка земляного полотна грунтом; разработка сухоройных карьеров; собственное производство пиломатериалов в широком ассортименте; разработка делян на лесосеках с собственным отводом их в лесхозе; расчистка трассы, вырубка леса, складирование леса на трассе, проминка трассы с рубкой мелколесья; услуги по заправке автотранспортной техники горюче-смазочными материалами на собственной АЗС в селе Угут Сургутского района; ведет строительство зданий и сооружений I и II уровней ответственности в соответствии с государственным стандартом, производит перевозку грузов автомобильным транспортом грузоподъемностью свыше 3,5тонн; а также выполняет лицензированные услуги по перевозке грузов водным транспортом, осуществляет погрузо-разгрузочные работы на внутреннем водном транспорте (песок, щебень, строительные материалы, трубы, техника, ГСМ) плавкраном 5 тонн, имеет собственный флот и причал в г. Сургуте, в с. Угут Сургутского района.

     Организация  много лет сотрудничает с Администрацией Сургутского района, Юганским лесхозом, Комитетом народов Севера, Общинами коренных народов Севера,  проживающих на территории Угутского сельского  совета.

  Ниже  будет представлен анализ работников организации ООО «ЮганСтройТранс» за последние три года.

  Общее количество работников ООО «ЮганСтройТранс»

  за 2008 – 2010 годы

  Таблица №2

 

   По данным Таблицы №2 видно, что общая численность персонала значительно увеличилась с 2008 г. по 2010 г. на 22%, это связанно с тем что организация расширяется, появляется больше строительных объектов.

 

  Структура персонала по категориям ООО «ЮганСтройТранс»

  за 2008 – 2010 годы

Таблица №3

 

  Исходя  из Таблицы №3 можно сделать вывод, что структура персонала по категориям в течении трёх лет относительно стабильна и характеризуется преобладанием рабочих, что связанно с особенностями строительного производства, также большое количество и специалистов, которые необходимы для чёткой и слаженной работы самих рабочих.

 

  Гендерный состав персонала ООО «ЮганСтройТранс»

  за 2008 – 2010 годы

  Таблица №4

 

  

Рисунок 1 Гендерный состав персонала ООО "ЮганСтройТранс" за 2008 - 2010 годы

 
 

  По  данным Таблицы №4 и Диаграммы №1 чётко видно, что на предприятии преобладает количество работающих мужчин по сравнению с женщинами, это объясняется тем, что в сфере строительства наиболее востребована мужская рабочая сила .

 

  Состав  работников по уровню образования ООО «ЮганСтройТранс»

  за 2008 – 2010 годы

  Таблица №5