Конфликты в организации на примере МУП "Фармация"

       Также для управления конфликтной ситуацией необходимо совершенствовать систему вознаграждения. Справедливое вознаграждение оказывает влияние на людей и помогает избежать дисфункциональных последствий. Не менее важно, чтобы система вознаграждений не поощряла негативное поведение отдельных лиц или групп.[65, с.115-122]

        В практике существует три направления управления конфликтами: уход от конфликта, подавление конфликта, управление конфликтом. В арсенале руководителя аптеки необходимо иметь их все.

       Уход от конфликта –  рекомендуется применять в случаях, когда:

- цена издержек возможного конфликта высока;

- необходим сбор дополнительной информации;

- у другой стороны более эффективный потенциал;

Метод бездействия – разновидность метода «ухода от конфликта».    Суть метода: никаких действий и расчетов не производится вообще. Данный метод оправдан в условиях полной неопределенности, когда невозможно просчитать варианты развития событий.

       Метод уступок и приспособления также является разновидностью метода «ухода от конфликта».

       В целом рекомендуется для управления конфликтом использовать все управленческие механизмы воздействия:

1) признать существование конфликта и наличие противоположных целей, методов у оппонентов, определить объект и субъект конфликта;

2) определить возможность переговоров и их целесообразность, договориться о возможности проведения переговоров и уточнить, каких именно переговоров: с посредником или без него и кто может быть посредником, равно устраивающим обе стороны;

3) согласовать процедуру переговоров, определить, где, когда и как начнутся переговоры, т.е. оговорить сроки, место, процедуру ведения переговоров, время начала совместной деятельности;

4) выявить круг вопросов, составляющих предмет конфликта, в совместно используемых терминах (что является предметом конфликта, а что – нет), предварительно выработать совместные подходы к проблеме, выявить позиции сторон, определить точки наибольшего разногласия и точки возможного сближения позиций;

5) разработать варианты решений;

6) принять согласованное решение;

7) реализовать принятое решение на практике.

       Анализ сложившегося положения в МУП «Фармация» в вопросе управления конфликтами позволяет нам предложить конкретные  мероприятия и соображения по совершенствованию имеющейся системы управления конфликтами.

   1.   Целесообразно введение независимых контролирующих элементов, например комиссий по разрешению спорных вопросов, которые призваны осуществлять связь между противоборствующими сторонами, склоняя их к примирению. Для муниципальной аптеки это тем более актуально, так как в такие комиссии могут войти представители учредителя, например из его органов по труду.

   2.   Целесообразно применять ротацию – перемещение членов организации из одной структурной единицы в другую. Этот чисто организационный способ, по сути, состоит в замене наиболее активных членов конфликтующих групп. Здесь важно учитывать пространственный принцип перемещения, т.е. зачастую достаточно разделить членов конфликтующих сторон по территориальному признаку, чтобы снизить интенсивность конфликтных взаимодействий или вообще погасить конфликт. Такой метод реален, с учетом фактического пространственного разграничения производственных подразделений аптеки по селам района.

3.   В организации необходимо изменение содержания труда. При использовании данного способа происходит переключение интересов с конфликта на выполнение работы, достижение целей при выполнении заданий. Таким образом, достигается ослабление конфликта, прохождение его критической точки. Фактически это означает для организации совмещения производственного процесса и создания более бесконфликтной внутренней среды предприятия.

       Среди социологических и культурных способов управления конфликтами, которые необходимо применять в организации в системе управления конфликтами можно назвать следующие:

4.   Изменение содержания властных отношений. Особенно эффективно изменение форм власти, что позволяет руководителю организации гибко воздействовать на конфликтную ситуацию. Руководитель может использовать власть принуждения или вознаграждения. С учетом специфики аптеки как юридического лица, сложившегося уровня средней заработной платы в организации муниципального подчинения рекомендуется развивать власть вознаграждения, то есть преимущественно экономические методы управления персоналом.

5.   Изменение системы ценностей. Наиболее типичные причины конфликтов в организации – различие в ценностных ориентациях или пересечение интересов членов организации. Для гашения и даже разрешения конфликта весьма важно изменить отношение к ценностям в конфликтующих группах. Это удается путем демонстрации более значимых ценностей или выгод, пропаганды, личного воздействия со стороны руководителей организации, имеющих целью отодвинуть на второй план ценности, составляющие причину конфликта. Наши предложения заключается в том чтобы сформулировать Миссию организации и на основе ее проводить мероприятия по изменению в благоприятном направлении ценностных ориентаций персонала.

   6.   Изменение отношения к деятельности. Очень часто причиной конфликта служат установки участников конфликта относительно своей деятельности. Именно на этой почве происходит столкновение интересов и появляется напряженность. Более того, у незаинтересованных в содержании своей деятельности членов организации нередко борьба и конфликт становятся основными интересами. Следует изменить содержание функций работника, направить его интересы на собственную деятельность, отвлекая тем самым от конфликтных взаимодействий и одновременно снимая основную причину конфликта.

       Социально-психологические способы управления конфликтами, как важнейшая часть системы  также должна совершенствоваться. Среди конкретных предложений в этом направлении назовем:

7.   Изменение установок по отношению к членам группы. Этот способ необходим в первую очередь при управлении эмоциональными конфликтами, когда он переносится на личности соперников. Поэтому полезно, прежде всего, создание атмосферы сотрудничества, которая позволяет членам групп-соперников в ходе совместной деятельности оценить соперников как партнеров.

  8.   Изменение мотивации членов организации. При конфликте мотивация направлена на активизацию конфликтных взаимодействий. Отвлечь членов организации от участия в конфликте можно путем появления сильной мотивации к работе. Это может быть престиж работы, организации, профессии. Это может быть и экономический стимул, а в этом в МУП «Фармация» большие резервы.

9.   Создание благоприятной эмоциональной атмосферы. Большинство причин конфликта связано с общим недовольством, неудовлетворенностью, неприязнью, направленным на других членов организации. Поэтому одним из способов снижения интенсивности конфликта является создание благоприятной эмоциональной атмосферы, охватывающей всех участников конфликта. Это возможно при реализации целой системы мер работы с коллективом типа совместного отдыха на природе, встречи с коллективом в дни рождения членов коллектива и т.д.

       Таким образом, система управления конфликтом в МУП «Фармация» должна содержать в себе несколько подсистем, включающихся в действие в зависимости от конкретного характера назревающего конфликта.

3.2.   Формирование миссии, стратегических целей и совершенствование системы управления конфликтами в МУП «Фармация»

Люди создают организации для чего-то. Это означает, что всегда организация имеет целевые ориентации,  т.е. миссию и цели. Для создателей организации, или ее собственников (как в нашем случае – МУП «Фармация» учреждена муниципальными органами власти) очень важно, чтобы все члены коллектива как минимум понимали миссию и цели организации. Стратегический менеджмент предполагает существование широкого понимания и узкого понимания миссии организации.

Широкое понимание миссии  - это философия организации, смысл ее существования. Узкое понимание миссии – это сформулированное утверждение относительно того, для чего  или по какой причине создается организация. В любом случае целевые начала организации возникают под влиянием целей и интересов реальных групп людей связанных с деятельностью организации. Эти группы: собственники, покупатели продукции, сотрудники организации, деловые партнеры, местные сообщества, общество в целом. Наиболее существенно влияние первых трех групп людей.

Таким образом, в Миссии должны быть отражена характеристика организации:

-   философия организации;

-   возможности и способности осуществления деятельности.

Какую же миссию можно сформулировать для МУП «Формация», с целью ее воздействия на персонал и создания благоприятной и деловой атмосферы в организации?

Прежде всего,  важно отразить специфику предприятия как части сложного муниципального хозяйства, в которой обслуживание населения – главная задача. Стержнем философии, в этом случае, может быть бесперебойное и качественное обслуживание потребностей населения лекарственными средствами.

Миссия задает общие ориентиры, но конкретные состояния, к которым стремится организация, фиксируется в выделении целей. Цели – это конкретные состояния отдельных параметров организации, на достижение которых направлена ее деятельность, это, по сути,  ответы на вопросы: кто, что, когда. При этом цели иерархичны:

  Как минимум для коммерческой организации муниципальной собственности должны быть сформулированы цели по таким направлениям:

-   реализация целей муниципалитета;

-   доходы организации;

-   работа с клиентами;

-   потребности и благосостояние сотрудников;

-   социальная ответственность.

Рис 1.    Иерархичность целей  предприятия

       Сформулируем Миссию предприятия МУП «Фармация»:

Мы муниципальное предприятие и выполняем цели наших собственников – муниципальной власти. Мы ответственны перед нашими клиентами – населением по бесперебойному обеспечению лекарственными средствами, как на коммерческой  основе, так и по  предоставлению льготных лекарств.

Мы всегда должны стремиться к качественному обслуживанию с наименьшими затратами. Мы должны объяснять своим клиентам то, как формируются наши цены на лекарства. Мы должны  соблюдать правила регулирования ценообразования установленные государством.

Мы ответственны перед работниками. Каждый рассматривается как личность. Мы должны уважать их достоинство и уверенность в работе. Рабочие должны чувствовать себя свободными при высказывании замечаний и предложений. Мы должны обеспечить компетентное управление, а наши действия должны быть справедливыми и разумными. Мы должны быть хорошими, законопослушными налогоплательщиками – платить налоги и хорошо работать. Мы должны отвечать перед собственниками, администрацией района за эффективное использование помещений и оборудования переданных нам в аренду.

       Формирование миссии возможно только при условии глубокого анализа положения предприятия на рынке, а также его социально-экономического положения.

3.3.           Совершенствование социально-психологических методов управления конфликтами в МУП «Фармация»

       На основе проведенного анализа состояния, изучения предложений специалистов аптеки, а также опыта успешных предприятий аптечной сети, предлагаются следующие рекомендации по совершенствованию деятельности менеджмента аптеки в области применения социально-психологических методов управления персоналом с целью профилактики конфликтов:

1. Сохранить и развить сложившиеся положительные тенденции применения социально-психологических мер разрешения конфликтов,  о которых говорилось  в главе 2.

2. Внедрить систему подготовки кадров за счет прибыли предприятия путем направления на учебу в ВУЗы по договору. Эта система успешно применяется ведущими предприятиями отрасли.

3. Разработать дополнительные меры по увеличения уровня заработной платы основного персонала – провизоров, фармацевтов, других работников. Увеличить размеры премирования за увеличение товарооборота до 6,5%. Уровень заработной платы предприятия необходимо довести хотя бы до среднерайонного показателя 2010 года в размере 8600 рублей.

4. Совершенствовать разработку должностных инструкций всех категорий персонала, за счет детализации особенностей рабочего места, его расположения и условий, обучения.

       Должно развиваться обучение на рабочем месте и наставничество.  Кадровая служба имеет информацию в анкетах: кто именно и где прошел обучение, какое свидетельство (сертификат, диплом и т.п.) был получен. Необходимо предлагать работникам повышение квалификации, в том числе и  с оплатой расходов за счет прибыли предприятия.  Это может являться основанием для зачисления в резерв на выдвижение или на повышение в должности, или повышение доплаты за квалификацию.

       Должно быть организовано начальное обучение работников рабочих специальностей и служащих (курсы техники безопасности, рабочее обучение и т.п.).  Курсы повышения квалификации на предприятии, когда учеба организуется под руководством и контролем ведущих специалистов, совмещается с работой на конкретном рабочем месте.

5. Совершенствовать систему мер социальной адаптации персонала МУП «Фармация».

Если у человека мотивация на членство в организации сильна, то он будет стараться преодолеть трудности, чтобы адаптироваться к организационному окружению. Если мотивация недостаточна, то он может прекратить адаптацию, уйдя из организации или оставаясь в ней до явного разрастания конфликта между ним и организационным окружением.