Конфликты в организации на примере МУП "Фармация"

Однако, если сам человек не имеет достаточной мотивации, организация может попытаться удержать его и добиться его адаптации к сложившимся условиям. Это связано с тем, что, оставаясь,  какое-то время в организации, даже вопреки желанию, при соответствующем общении, человек постепенно адаптируется и становится «нормальным» членом организации.

Приемы, которые используются для удержания сотрудника в организации:

•              высокая зарплата;

•              долгосрочная материальная поддержка, выходящая за рамки зарплаты;

•              обещания в будущем продвижении по службе;

•              обучение и развитие за счет организации;

•              предоставление дополнительных социальных благ.

       Для того, чтобы сотрудник остался в коллективе, требуется создать ему благоприятную профессиональную атмосферу, т.е. обеспечить профессиональную адаптацию.

       Также необходимо стараться избегать создания ситуаций, «гасящих» профессиональную мотивацию. Наиболее часто это выражается в следующих двух факторах:

•              недогрузка на работе, постановка упрощенных и легких заданий;

•              постановка очень сложных задач и большой объем работы.

Если организация сумеет выстроить свои взаимоотношения по описанным канонам, то у сотрудника возникают следующие качества, которые, несомненно, повышают его лояльность и приверженность к организации:

•              повышенный интерес к организации;

•              удовлетворение от получения необычного для него результата;

•              сомнение по поводу абсолютной правильности предыдущего опыта и предыдущих знаний.

        На данный момент  организация имеет план своего развития. В реализации плана помогает слаженность коллектива, и вера в то, что все получится. Муниципальная аптека «Фармация» старается держаться на плаву, выполнило большой объем работы капитального ремонта в аптечных киосках, центральном офисе. Поддерживается необходимый ассортимент  лекарственных и нелекарственных товаров.

Заключение

       Специфика общественных конфликтов связана с оперировани­ем большими объемами информации, знаний о людях. Даже те конфликты, которые на первый взгляд связаны только с материальными причинами, в дей­ствительности имеют много других аспектов, будучи связаны также и с утверждением статуса, роли, престижа и т.п.

Этим определяется сложный характер мотивов, вызывающих конфликт, наличие в них не только явных, но и скрытых момен­тов. Ключ к природе любой ситуации как раз и находится в само­сознании сторон, будь то отдельные личности или социальные орга­низации.

Тем не менее, существует единый, универсальный источник кон­фликта. Им является несовместимость потребностей сторон при ограниченных возможностях их удовлетворения.

Современная конфликтология вы­деляет здесь следующие объективные причины конфликта:

• ограниченность ресурсов, подлежащих распределению,

• взаимозависимость ответственности и заданий;

• несогласованность целей разных групп работников;

• плохие коммуникации;

• нечеткое распределение прав и обязанностей;

• некомпетентность, несоответствие занимаемой должности;

• чрезмерная загруженность сотрудников, превышающая личные возможности;

• неблагоприятный стиль руководства;

• плохие условия труда;

• инновации, нововведения на производстве;

• недостаточная разработанность правовых норм и процедур;

• слабая разработанность этических нормативов и отсутствие ко­митетов или комиссий по этике.

Как видим, только объективных факторов конф­ликта в организации имеется достаточно большое количество.

В дипломной работе в 1 главе раскрыты основные понятия конфликта, его сущность.

Показано влияние некоторых объективных факторов на возникновение конфликта и их роль и значение как основы развития противоречий, порождающих конфликт.

1.  Ограниченность ресурсов, подлежащих распределению. Это мо­гут быть самые разнообразные ресурсы: материально-технические, финансовые, социально-экономические и др. Их ограниченность может вызывать противоречие интересов между индивидами и со­циальными группами, ибо выделение их какому-либо индивиду или производственному объединению означает, что другие получат мень­шую их долю. При этом не важно, о чем идет речь — премиях, компьютерах, новом оборудовании и т.д.

2.  Взаимозависимость ответственности и заданий. Возможность конфликта в организации существует везде, где один человек или группа зависят от выполнения заданий других людей. Это обус­ловлено тем, что всякая организация представляет собой систему, элементы которой функционально взаимосвязаны между собой, Поэтому если какой-либо элемент системы (работник, подразде­ление) не выполняет возложенные на него обязанности и задачи, то есть функционирует неадекватно, допускает сбои в работе, то в этом случае нарушается нормальное функционирование всей си­стемы. А это уже чревато конфликтом на разных уровнях и между различными действующими лицами организации.

Возникновению конфликта способствует также нечеткое рас­пределение ответственности между членами организации или ее подразделениями. В этом случае одни могут думать, что у них слишком мало ответственности и их недооценивают, а другие, наоборот, что их слишком перегружают работой и они выполня­ют не только свои, но и чужие функции.

3.  Несогласованность целей различных групп работников. Причина конфликта при этом кроется в том, что различные функциональные группы в организации могут уделять достижению своих целей больше внимания, нежели организации в целом. При этом конфликт может возникнуть как между группой и организацией, так и между груп­пами внутри организации. Например, между отделом сбыта и про­изводственным отделом.

Возможность конфликта вместе с тем увеличивается по мере того, как подразделения становятся более специализированными и дифференцированными. Это происходит потому, что специали­зированные подразделения сами формируют свои цели и могут уделять больше внимания их достижению, чем целям всей орга­низации. Так, отдел сбыта может настаивать на увеличении ас­сортимента продукции, потому что это увеличивает объем сбыта. Однако цели производственного подразделения выполнить легче, если номенклатура продукции менее разнообразна.

4.  Слабая разработанность этических нормативов и отсутствие комитетов или комиссий по этике является также важным факто­ром возникновения конфликтов. Этический фактор — объектив­ный для членов организации, потому что ни один сотрудник субъективно не в силах изменить общепринятые этические нормы и прин­ципы поведения и должен считаться с ними, нравятся они ему или нет. В данном случае проблема заключается в том, что отсутствие интереса различных служб организации к профессиональной этике очень часто приводит не только к внутри групповому, но и внутриличностному конфликту.

Во второй главе дипломной работы проведен анализ конфликтов в организации на примере муниципального унитарного предприятия «Фармация», предприятия по обеспечению населения и лечебных учреждений района лекарственными и медицинскими средствами. Общая характеристика предприятия и анализ результатов финансово-хозяйственной деятельности показал сложной положение предприятия и объективные предпосылки конфликта на этой основе. Анализ организационной структуры, особенностей организации трудовой деятельности в пространственном удалении работников предприятия от центрального офиса, показал конкретные особенности факторов конфликта в МУП «Фармация». Анализ социально-психологических факторов управления персоналом дополнил комплексный анализ.

Таким образом, во второй главе проведен анализ системы управления конфликтами в организации и сделаны выводы на основе этого анализа.

С целью предупреждения такого рода конфликтов на предприятии  разрабо­таны предложения по совершенствованию системы управления конфликтами МУП «Фармация». Они изложены в третьей главе дипломной работы.

Производственные конфликты — это специфическая форма выражения противоречий в производственных отношениях трудового коллектива.

В нашей стране значимость трудового конф­ликта сегодня резко увеличивается. Происхо­дит не только становление рыночной эконо­мики, но и существенная трансформация со­циально-трудовых отношений. С отказом государства от своего монопольного положения в отношениях собственности и в сфере уп­равления трудом и производством произошла ощутимая поляриза­ция участников трудовых отношений на собственников-работода­телей и наемных работников — собственников своей рабочей силы. Они имеют во многом не совпадающие, а подчас и противоречивые интересы, что нередко приводит к трудовым конфликтам (спорам) между ними.

Другая особенность социально-трудовых отношений в современ­ной России в том, что они основаны не только на действующем трудовом законодательстве (КЗоТ РФ), но и на нормативных актах локального значения, таких, как трудовой договор (контракт) и кол­лективный договор, заключаемых субъектами этих отношений.

Обязательства, взятые на себя сторонами, участвующими в зак­лючении, как индивидуальных трудовых контрактов, так и коллек­тивных договоров (эти стороны — наемный работник или коллек­тив наемных работников, с одной стороны, и работодатель или его уполномоченный представитель — с другой) должны выполняться всеми, без исключения, в полном объеме. Невыполнение или нару­шение этих обязательств при соответствующих условиях создает в организации конфликтную ситуацию, переходящую, как правило, в трудовой конфликт.

Предложения, сделанные в результате исследования по теме дипломного проекта, могут быть использованы на предприятии.

Список используемых источников и литературы.

1.   Гражданский кодекс Российской Федерации: закон РФ. - ч.І,ІІ.- М,.: Финансы и статистика,1996.

2.   Трудовой Кодекс Российской Федерации: Федеральный закон от 30.12.2001 № 197 - ФЗ.- по состоянию на 28.02.2008г. №13 ФЗ. ПСП «Консультант Плюс»

3. О государственных и унитарных муниципальных предприятиях: Федеральный закон РФ от 08.12.2003 г. № 161-ФЗ.

4.   Ансофф И. Новая корпоративная стратегия: Пер. с англ. / Под ред. Ю.Н. Каптуревского. СПб.,:  1999. - 416с.

5.   Анцупов А.Я., Шипилов А.И. Конфликтология: Учебник для вузов. - М.: ЮНИТИ, 2008. - 551с.

6. Бизюков П.В. Служба управления персоналом: функции, типология, модели. Социологические исследования: ежемес. журн. №5, 2007г. с.53-61.

7. Басаков М.И.   Управление персоналом: конспект лекций. М.: Изд-во Феникс. 2009 г. – 154с.

8.   Бакирова Г.Х.   Психология развития и мотивации персонала: учебное пособие. М.:  Юнити, 2009г. – 439с.

9. Буханков М.И.   Управление персоналом.   М.: Инфра,  2009г. – 400с.

10.   Баутин В.М., Аронов Э.Л. Современный руководитель: проблемы, решения, советы. - М.: Информагротех, 2008. - 104с.

11.   Бычкова А.В.   Управление персоналом. Учебное пособие. Изд-во Пензенского ун-та, 2005., 200 с.

12.     Веснин В.Р. Управление персоналом. Теория и практика. Учебник. М.:  Проспект, 2009 г.-688с.

13.              Веснин В.Р. Стратегическое управление:  М.: 2004. 328С.

14.  Веснин В.Р. Менеджмент. – М.: Издательство Проспект, 2004г.

15.     Виханский О.С.   Управление персоналом. 4-е изд., перераб. И доп. М.: Экономистъ, 2006, 67- с.

16.              Виханский О.С. Стратегическое управление. Изд. перераб. и доп.  М.: 2002. - 296с.

17. О.С.Виханский, А.Н.Наумов. Менеджмент. 4-е изд., перераб. и доп., М.: Экономистъ, 2006.- 670с.

18.  Герчикова И.Н. Менеджмент. Практикум. 2-е изд., перераб. и доп. Учебное пособие. М.:  ЮНИТИ, 2005г. – 799с.

19.  Галинская Е.В., Иващенко А.А., Новиков Д.А. Модели и механизм управления развитием персонала. Изд-во Институт проблем управления им. В.А.Трапезникова. М.: 2005.- 68с.

20.   Голоктеев К, Матвеев И. Управление персоналом: инструменты, которые работают. СПб.: Питер, 2008. – 251с. (серия «Практика менеджмента»)

21. Горбачева М.М. Методы управления персоналом. М.: Юнити, 2002. – 157с.

22.   Грэхем Х.Т., Бенетт Ф.. Управление человеческими ресурсами. Перевод с англ. Под ред. Т.Ю. Базарова, Б.Л. Еремина. М.: Юнити, 2003.- 598с.

23.   Гительмахер Р.Б., Когаловская А.С., Марушкин Ю.Б. Конфликт: Социально-психологический аспект. - Иваново: Иван. гос. ун-т, 2009. - 168с.

24.   Даниэль Дэна. Преодоление разногласий: Как улучшить взаимоотношения на работе и дома. Санкт-Петербург, АОЗТ «Ленато», ИЧП «Палантир», 2008. - 138с.

25.    Дизель П.М., Мак-Кинли Раньян У. Поведение человека в организации. Пер. с англ. - М.: Фонд за экономическую грамотность., 2007. - 272с.