Контрольна робота з "Управлення проектами"

• Поздний срок окончания работы совпадает со сроком позднего срока свершения последующего события t_пор(i, j) = t_пс(j);

• Полный резерв времени.

Параметры пути: продолжительность и протяженность критического (максимального) пути, а также резерв времени пути. На сетевом графике присутствует несколько путей, каждый из который представляет собой сеть работ, в которой конечное событие каждой предшествующей работы совпадает с началом следующей. Самый большой путь – критический. Временные параметры, связанные с резервом времени, представляют самый большой интерес. Они показывают, насколько можно увеличить продолжительность, чтобы не нанести большой ущерб сроку завершения проекта. Таким образом, резерв времени события – это такой период времени, на который можно задержать конкретное событие и который не вызовет увеличения всего срока проекта. Полный резерв времени работы – это временной показатель, который равен максимальному сроку увеличения ее продолжительности без увеличения срока проекта R_р (i ,j) = t_пс(j) – t_рс(i) – t(i, j). Резерв времени пути равен разности между продолжительностью критического пути и конкретного рассматриваемого пути R(L) = t_кр – t (L).

15.Охарактерезуйте  ресурси проекту. Ресурсы проекта – это совокупность условий, которые дают возможность реализовать цели проекта: организационная структура, кадровый потенциал, бюджет, информационное обслуживание, материально-техническая база проекта, то есть все необходимые средства для реализации проекта. В принципе понятие ресурс в методологии управления проектами трактуется широко: все, чем располагает проект, — в том числе трудовые, финансовые и материально-технические ресурсы, команда проекта, время, информация, знания и технологии — является взаимосвязанными ресурсами проекта. Основная задача управления ресурсами — обеспечить их оптимальное использование для достижения конечной цели управления проектом — формирования результата проекта с запланированными показателями.

     В проектах рассматриваются две взаимосвязанные группы ресурсов: материально-технические — сырье; материалы, конструкции, комплектующие; энергетические ресурсы; топливо; ресурсы типа «мощности» или технологические ресурсы; устанавливаемое оборудования и пр.; трудовые — осуществляют непосредственную работу с материально-техническими ресурсами.

     Понятие ресурсов взаимосвязано с понятием «работа», поскольку ресурсы соотносятся не с проектом в целом, а с определенными работами, выполняемыми в запланированной последовательности, соответствующей календарному плану работ по проекту.

16. У чому полягає сутність планування витрат? В сущности, планирование затрат является одним из основных методов управления как непосредственно производством, так и общеэкономической деятельностью предприятия. Поэтому оно может быть рассмотрено, как определенный механизм, который в общем случае может быть определен, как система средств, методов и форм воздействия на экономические интересы работников с целью ориентации их деятельности на повышение эффективности производства. При этом основой развития и функционирования форм и методов являются объективные экономические законы, осознанное использование которых позволяет осуществлять действительно научное управление. Вопросы планирования затрат на производство и реализацию продукции (работ, услуг) являются непростыми задачами как стратегического, так и оперативного экономического анализа. Необходимость предъявления повышенных требований к организации учета затрат на производство и реализацию продукции обусловлена тем, что от правильности и своевременности определения фактической себестоимости продукции, выпускаемой предприятием, непосредственно зависит своевременность и эффективность управленческих решений, правильность определения приоритетов дальнейшего развития производства.

 

Выделим следующие принципы принятия оперативных решений, направленные на снижение затрат:

 

•         Затраты должны быть четко классифицированы.

 

•         Необратимые затраты не должны учитываться.

 

•         Затраты    будущих    периодов    должны    планироваться    с    максимальной достоверностью.

 

•         Цена   реализации   должна   определяться   спросом   и,   при   его   изменении, корректироваться.

 

•         Объем   реализации   (выручка)   должна   рассчитываться   с   учетом   влияния инфляции.

 

•         При   выборе   ассортимента   предпочтение   отдается   позициям,   имеющим максимальную маржинальность.

 

•         Осуществляется контроль предельных (маржинальных) затрат с тем, чтобы их величина не превышала предельную (маржинальную) прибыль от реализации. Эффективная система планирования затрат может быть создана и применена только после того, как высшее руководство будет иметь четкое представление о том, какова цель стратегического планирования, что оно может принести компании и самому руководству, и какие функции это руководство собирается возложить на систему, какие требования оно к ней предъявит. Подобных функций может быть довольно много.

       В принципе, не существует такого понятия, как идеальная или универсальная система планирования затрат, безоговорочно подходящая всем без исключения предприятиям. Каждая компания в своем роде уникальна. Без сомнения, при изучении практического опыта других предприятий определенную пользу извлечь можно, но было бы серьезной ошибкой полагать, что любая функционирующая система, как бы отточена и эффективна она ни была, может быть элементарно скопирована и без каких-либо изменений применена на другом предприятии. Важнейшими элементами планирования затрат являются: выбор цели и способа классификации затрат; организация системы их нормирования и учета; выбор системы обратной связи для немедленного реагирования на отклонения от норм.

17. Як здійснюється планування бюджету в часі? Бюджет проекта — это план, который выражается в количественных показателях и отображает расходы, необходимые для достижения поставленной цели. В бюджете отражаются оцененные результаты откорректированного календарного плана и стратегия реализации проекта. То есть при планировании расходов недостаточно знать только общий объем капитальных вложений в проект, но и ежегодную потребность в финансировании, а для первого года – поквартальную и помесячную разбивку. Общий бюджет показывает расходы на проект и источники финансирования  в течение всего периода его осуществления. Он призван показать, как источники финансирования покрывают капитальные и текущие расходы. При составлении бюджета должна обеспечиваться такая динамика инвестиций, которая позволила бы выполнять проект соответственно с часовыми и финансовыми ограничениями. Кроме того, снижение риска проекта и объема расходов за счет соответствующей структуры источников финансирования. Бюджет проекта является основой для установления заданий отдельным исполнителям, на общем бюджете базируются их планы. То есть бюджет проекта – это план действий. Кроме того, это инструмент для руководства и контроля. Сравнивая фактические показатели с запланированными можно осуществлять, так называемый, бюджетный контроль фирмы.

18. Охарактеризуйте контролювання виконання проекту? Оценка и контроль - часть работы каждого управляющего проектом. В крупных проектах неформальный контроль трудноосуществим, и формальный официальный контроль становится настоятельной необходимостью. Оценка проекта и контроль делают необходимой единую систему измерения хода работы над проектом по сравнению с планом проекта, предусматривающим разработку продукта или услуги вовремя, в соответствии со сметой и в виде, нужном для заказчика. управлении проектом контролем пренебрегают больше всего.

    В слове "контроль" для многих заложен отрицательный смысл, и поэтому ему часто сопротивляются.

   Измерение и оценка хода выполнения проекта делают необходимым процесс контроля, состоящий из четырех этапов:

   Разработка основного плана.

   Измерение хода работы.

   Сравнение плана и фактических результатов.

   Принятие мер.

Этап 1: разработка основного  плана

Основной план дает нам  элементы измерения хода работ.

Распределение работ по этапам проекта определяет работу, как дискретные пакеты работ, связанные с промежуточными результатами и организационными подразделениями.

Этап 2: измерение хода работы

Время и сметы являются количественными измерителями хода выполнения работы, которые легко  интегрируются в общую информационную систему.

Качественные показатели, такие, как соблюдение технических  требований заказчика или функционирование продукта, наиболее часто контролируются в процессе специальных инспекций  или уже в процессе фактического использования.

Этап 3: сравнение плана  с фактом

Периодический мониторинг и  измерение статуса проекта позволяют  сравнить ожидания с фактом.

Обычно отчеты о статусе  заслушиваются каждые 1-4 недели, в  этом случае они эффективны и позволяют  исправлять отклонения.

Этап 4: принятие мер

Если расхождения с  планом значительны, потребуется корректировка, которая вернет проект в соответствие с оригинальным или пересмотренным планом.

19.Як здійснюється контролювання виконання календарних планів. Контроль выполнения календарного плана сосредотачивается на исследовании факторов, создающих изменения календарного плана, для того чтобы убедиться в том, что эти изменения благоприятны, определении того, что календарный план изменился и управлении фактическими изменениями тогда, когда они происходят. Контроль календарного плана должен быть тщательно встроенный в другие процессы контроля. Для осуществления эффективного контроля над проектом контроль исполнения расписания и стоимости должен производиться на комплексной основе. Кроме того, следует оценивать достигнутые технические показатели в сравнении с календарными сроками и стоимостью. Для осуществления контроля

исполнения календарных  планов и бюджетов, совместного рассмотрения данных по календарным планам и затратам, оценки достигнутых технических  показателей и сопоставления  их с календарными планами и стоимостью необходимы активные действия в каждой из названных областей. Как правило, для менеджера проекта наиболее полезный метод контроля -обобщение по элементам иерархической структуры проекта (ИСП). Необходимые условия контроля

для эффективного контроля календарных планов и стоимости  по проекту требуются:

• тщательное планирование работ, которые должны быть выполнены  для завершения проекта;

• правильная оценка времени, трудовых и финансовых затрат; четкая информация о требуемых содержании и объеме работ по задачам; строгое соблюдение порядка финансирования и утверждения расходов; своевременный учет результатов и стоимости работы;

периодическая переоценка времени  и затрат, необходимых для завершения оставшейся работы;

• частое, периодическое  сравнение реальных результатов  работы и стоимости с календарными планами и бюджетами как на момент сравнения, так и на момент завершения проекта.

Этот процесс позволяет  выявить отклонения от плана, указывающие  на необходимость принятия корректирующих мер для того, чтобы оказалось  возможным вновь выйти на предписанные расписанием или бюджетом рубежи.

20. Розкрийте зміст звітності у системі контролю. Отчетность в системе контроля может складываться за разными формами от непосредственно личных контактов и телефонных переговоров, оперативной отчетности и представлений стоимостных показателей, в виде таблиц, графиков в виде гистограмм к составлению графиков движения расходов, представлений в системе контроля выполнения контрактов на поставки, статистического контроля качества, и тому подобное. Но независимо от формы представления отчетных данных, отчет должен включать пять основных пунктов: 1. Сметную стоимость; 2. Фактические результаты, которые характеризуют процесс выполнения работ проекта; 3. Прогнозные результаты, которые характеризуют ожидаемое состояние проекта на будущее; 4. Отклонения, которые показывают насколько прогнозные и фактические результаты отличаются от запланированных или расчетных; 5. Причины, которые объясняют существующие отклонения от запланированных. Формы отчетности можно готовить предварительно, использование готовых форм дает возможность оперативно готовить информацию о ходе выполнения реализации проекта. Кроме того, формы должны быть компактными, разборчивыми, доступными. Члены команды должны тратить как можно меньше времени на заполнение отчетов. Компактность формы представления информации сокращает объем данных, которые регистрируются, позволяет включать важную информацию в бланки систематических отчетов, которые направляются на технические проверки, и которые приобретают характер ключевых документов. Как правило, такая форма отчетов обрабатывается в автоматизированных системах, но возможно ее использование и при ручном оформлении отчетной документации. Для руководителей проектов при передаче информации большое значение имеет ее селективность и составление промежуточных отчетов, то есть получение наиболее необходимой и оперативной информации. Отчеты, которые отображают особенные случаи, предназначенные для идентификации и выделения наиболее важной и критической информации, характерной для данной ситуации и передачи ее заинтересованному лицу в минимальный промежуток времени, для принятия соответствующих решений и следующих действий. Информация о состоянии работ подается в виде контрольного отчета о ходе выполнения работ.

21. Охарактеризуйте види проектних змін. Изменение в проекте – это модификация ранее согласованных продуктов и услуг, сроков исполнения и стоимости работ, управленческих и технологических процессов и т.п.

   В качестве традиционных мероприятий по изменениям ресурсов, используемых в проекте, применяются, например, увеличение интенсивности работ, материальное стимулирование, замена или привлечение дополнительных исполнителей и субподрядчиков. Если имеется возможность маневрирования сроками, то речь может идти об изменении сроков завершения отдельных работ, смещении вех внутри проекта или даже об увеличении общего срока завершения проекта. Наконец, в каких-то случаях приходится прибегать и к наименее желательным мерам, связанным со снижением требований к качественным характеристикам, заменой и даже исключением продукта.

С точки зрения тяжести  последствий изменения могут  быть классифицированы, например, следующим  образом:

• Плановые потери (учтены в плане управления проектом).
• Допустимые потери (незначительные незапланированные затраты).
• Нежелательные потери (значительные незапланированные затраты).
• Недопустимые потери (незапланированные затраты, которые являются неприемлемыми для одного или нескольких участников проекта).

   Для каждого проекта изначально (пусть приблизительно) может быть определена степень влияния тех или иных изменений на величину вероятных потерь, возникающих при реализации этих изменений. На Рис. 5 эта информация представлена в виде диаграммы, в которой изменения связаны с областями потерь. Разумеется, и типы возможных изменений и их расположения по областям является свойством конкретных проектов, а точнее, видов проектов. Поэтому, такие диаграммы могут быть включены в стандарт предприятия как характеристика видов проектов, определенных в классификации проектов.

    Ограничения на изменения по ресурсам, времени, продуктам могут быть жесткими в различной степени и в зависимости от этого в проектах возникают достаточно типичные ситуации, которые также могут быть описаны заранее. Рассмотрим некоторые такие ситуации.

Часто стратегия изменений  определяется тем, что, по крайней мере, по одной из осей  изменения не должны приводить к выходу из области плановых потерь. А это означает необходимость смещения в одном или сразу в двух других измерениях. Так если известно, что заказчик ориентирован, прежде всего, на соблюдение запланированного уровня качества продукта, то должны быть предусмотрены варианты изменений, связанных с манипулированием ресурсами и/или сроками (стратегия "Упрямый заказчик").