Контрольна робота з "Управлення проектами"

    Ролевой подход— проведение дискуссии и переговоров среди членов команды относительно их ролей; предполагается, что роли членов команды частично перекрываются. Командное поведение может быть изменено в результате изменения их исполнения, а также индивидуального восприятия ролей.

     В активной стадии процесса формирования команды выделяется четыре основные цели изменение набора целей или приоритетов; анализ и распределение способа работы; анализ норм, способа принятия решений, коммуникаций; определение взаимосвязей между людьми, выполняющими работу.

34. Як здійснюється  навчання та розвиток персоналу  проекту?

    Важнейшую роль при работе над проектом играет подготовка и переподготовка руководителей и специалистов команды проекта. Ее проведение может осуществляться двумя путями.

Повышение общего профессионально-квалификационного  уровня персонала.        Система повышения квалификации включает: краткосрочные и полные курсы переподготовки, осуществляемые вузами, бизнес-школами, в том числе зарубежными, институтами повышения квалификации, и т. п. По большинству учебных планов существуют федеральные и мировые стандарты . Рынок этих услуг достаточно развит, и качество их постепенно растет.

     Обеспечение активности, заинтересованности и профессионализма персонала в реализации проекта. В рамках этой проблемы возникают следующие задачи развития персонала, в первую очередь, управленческого: умение определить свои место и роль в процессе управления проектом, понимание целей и стратегии проекта в целом и функций в рамках команды проекта; умение четко сформулировать ключевые проблемы и задачи, которые должны решаться его подразделением и персонально; получение знаний по современным подходам и методам решения задач управления проектами; приобретение навыков выбора и использования этих подходов и методов для эффективного решения конкретных задач на своем рабочем месте; освоение технологии групповой работы в процессе решения проблем; освоение методов и навыков эффективной работы подчиненных и, прежде всего, мотивации их работы на требуемые результаты.

     В целях определения потребности в обучении и планировании образования целесообразно: использовать результаты оценки труда и персонала, выявляющие проблемы, с которыми сталкиваются работники; анализировать план технического обновления; оценивать специфику общих программ подготовки, которую проходят студенты колледжей и университетов, приходящих на работу в организацию; диагностировать средний уровень подготовленности новых сотрудников.

     Система подготовки может быть эффективной только в том случае, если будет проанализировано существующее положение, оценена перспектива и сформирован образ желаемого будущего, спрогнозированы изменения, подготовлены проекты изменения, определены сроки и затраты.

35. Охарактеризуйте організаційну  культуру команди проекту.

   Тип совместной деятельности. Способ взаимодействия в рамках коллективного труда, способ организации коллективного труда. Совместно-взаимодействующий тип характеризуется обязательностью участия каждого в решении общей задачи, интенсивность труда исполнителей примерно одинакова, особенности их деятельности определяются руководителем и, как правило, мало изменчивы. Эффективность общей деятельности в равной степени зависит от труда каждого из участников.

    Для людей, работающих в ситуации совместно взаимодействующей деятельности, характерны высокая ориентация на коллективные цели, приверженность авторитету лидера, ориентация на групповую нравственность (нормы и ценности), а также традиционные способы поведения. Для участника организации с подобным типом технологии характерна высокая приверженность к группе, и самым тяжким наказанием будет изгнание из группы себе подобных.

    Совместно-последовательный тип отличается от совместно индивидуального временным распределением, а также порядка участия каждого в работе. Последовательность предполагает, что вначале в работу включается один участник, затем второй, третий и т. д. Особенности деятельности каждого участника задаются спецификой целей преобразования средства в результат, характерных именно для этого участка технологического процесса.

   Участникам совместно-творческой деятельности свойственна ориентация на профессиональное развитие. Участники совместно-творческого типа деятельности обладают ярко выраженной ориентацией на сотрудничество со специалистами разных областей, гибкостью смены позиций, ориентацией на индивидуальное развитие. Для коллективов, работающих в таком типе деятельности, основной ценностью становится достижение нового знания, создание условий для индивидуального развития, уважение прав каждого.

    Организационная культура — интегральная характеристика команды проекта как организационной структуры, включающая такие элементы, как система ценностей, образцы поведения, способы оценки результатов, типы управления.

36.Як здійснюється  мотивація та стимулювання персоналу?

     Система управления человеческими ресурсами не станет эффективно функционировать, если не будет разработана эффективная модель мотивации, так как мотивация побуждает конкретного индивида и коллектив в целом к достижению личных и коллективных целей.

     Мотивация — это процесс, по стимулированию человека или группы людей к активизации деятельности по достижению целей организации. Современные теории мотивации базируются на данных психологических исследований. Они делают упор на выявление перечня и структуры потребностей людей.

     Потребности — это осознание недостатка чего-либо, вызывающее побуждение к действию. Потребности можно подразделить на первичные и вторичные. Первичные потребности закладываются на генном уровне и имеют физиологическую природу. Вторичные потребности возникают по мере приобретения жизненного опыта. Удовлетворить потребности можно вознаграждениями. Вознаграждение — это все то, что человек считает для себя ценным. При этом необходимо учитывать индивидуальность человека, его личное понятие ценности. Различают внешнее и внутреннее вознаграждение. Внешнее вознаграждение дается организацией. Внутреннее вознаграждение дает непосредственно сама работа.

     Разработка системы мотиваторов применительно к специфике коллектива и сфере деятельности — один из главных резервов повышения эффективности управления. Позитивным подходом к мотивации проектной команды является: установление набора индивидуальных факторов мотивации, в наибольшей степени влияющих на поведение работника; положительный климат в команде; возможность полной реализации сил, раскрытия творческого потенциала, профессионального роста каждого; ясное определение целей в работе; четкие критерии для определения успеха; вознаграждение эффективного трудового вклада в общие результаты работы; одинаковые возможности при приеме на работу и служебном продвижении, зависящие от профессионализма сотрудников, результатов их деятельности, компетенции, опыта; условия для удовлетворения потребностей в контактах.

 

 

37. У чому полягає управління  конфліктами в проекті?

     Чаще всего это так, так как в проектном менеджменте есть дополнительные факторы, которые создают конфликты. Одним из таких факторов является то, что менеджеры проектов обычно не являются непосредственными руководителями членов проектной группы. Соответственно у них нет рычагов властного давления или управления. Таким образом, человек который работает в проектной группе, может не до конца понимать, кому он подчиняется – своему непосредственному руководителю или проектному менеджеру. Т.е. проектная группа – это группа людей, которые имеют двойное подчинение, и это является дополнительной причиной для конфликтов.

     Еще одним поводом для конфликтов может стать разработка новых решений или внедрение изменений в компании. Любые новшества или изменения изначально вызывают у людей тревогу и сопротивление. У меня был опыт проведения тренинга по конфликтам для сотрудников одного банка. Группа участников состояла из проектных менеджеров, задача которых – разработка новых технических решений и внедрение их в разных подразделениях банка. В таких условиях особенно много конфликтов, во-первых, это проектная группа, во-вторых, они вестники изменений для многих отделов банка, а изменения мало кто любит, в-третьих, не обладая рычагами давления или власти они должны побуждать людей изменять привычные процедуры и процессы в своей работе. Такая работа насыщенна конфликтами и здесь особенно важно умение эффективно работать с конфликтами, преодолевать сопротивление, негативизм, порой враждебность и достигать результата.

    При разрешении конфликта перед проектным менеджером стоит две задачи – разрешение противоречия для  достижения определенной цели, и сохранение взаимоотношений между участниками конфликта.

    Соответственно, к проектному менеджеру выше уровень требований по работе с конфликтами, с одной стороны он не может силовыми методами разрешать конфликты между участниками группы, так как не является их непосредственным руководителем, а с другой – конфликты у него возникают чаще, так как это заложено природой проектного менеджмента.

     Избежать конфликтов невозможно, важно уметь эффективно работать с ними. При выборе проектного менеджера важно выбирать того сотрудника, который способен к реализации стратегии сотрудничества и не склонен к конкуренции или избеганию. Если проектный менеджер в конфликтах реализует стратегию «избегание», он считает, что конфликтов нет, закрывая глаза на объективные противоречия, он не будет эффективным. Конфликты будут неуправляемы.

     Чтобы определить уровень коммуникативных умений и конфликтной компетентности, желательно обращаться к экспертам в этом вопросе, профессиональным психологам.

     Существует 5 стратегий поведения в конфликте, каждая из которых может быть эффективной в зависимости от ситуации.

 

При выборе стратегии поведения  в конфликте важно учитывать  следующие факторы:

насколько для вас важно реализовать  свои интересы в конфликтной ситуации;

насколько для вас важно, чтобы  оппонент реализовал свои интересы;

наличие ресурсов для борьбы;

насколько важно сохранение хороший отношений с оппонентом

фактор времени.

     Но важно помнить, что выбрать правильную стратегию недостаточно. Часто бывает так, что непосредственно в ситуации конфликта у вас могут возникнуть определенные эмоции, которые непредсказуемым образом повлияют на вашу стратегию, которая, в итоге, будет значительно отличаться от вашего замысла.

     Для того, чтобы управлять конфликтами недостаточно владеть информацией о том, какие факторы учесть и какую стратегию выбрать. Говоря в терминах эмоционального интеллекта необходим высокий уровень самопонимания. Тоесть человек должен быть в контакте со своими эмоциями и внимателен к эмоциям других, быть способным работать с ними и учитывать их при разрешении конфликтов.

     Конфликт сложен тем, что «заряжен» эмоциями, возмущением, гневом, агрессией, враждебностью, обидой и т.п. Поэтому главная задача в конфликте – работа с эмоциями для снижения негативных эмоций, достижения понимания и создания возможности сотрудничества.

     Таким образом, выбирая проектного менеджера, желательно выбирать эмоционально компетентного человека.