Контрольна робота з "Управлення проектами"

Возникновение сертификации связанно с предъявлением потребителю  гарантий на соответствие товаров требованиям  конкретных стандартов. С развитием сертификации определяется ее позитивное влияние на торговые отношения между государствами.

    Сейчас в Украине действует 25 нормативных документов государственной сертификации УкрСЕПРО, 12 нормативных документов коммерческой системы сертификации СовАск и нормативные документы системы сертификации CERTEX, которые распространяются на добровольную сертификацию продукции.

    Сертификация в Системе предусматривает подтверждение третьей стороной показателей, характеристик и свойств продукции, процессов и услуг на основании исследований аттестации производства и сертификации систем качества.

   Право на проведение работ по сертификации продукции предоставляется исключительно лабораториям любой формы собственности и экспертам аудиторам, аккредитованным в системе и внесенных в реестр.

31.Основи управління  персоналом.

До последнего времени само понятие  «управление персоналом» в нашей  управленческой практике отсутствовало. Правда, система управления каждым предприятием имела функциональную подсистему управления кадрами и  социальным развитием коллектива, но большую часть объема работ по управлению кадрами выполняли линейные руководители подразделений.

Основным структурным подразделением по управлению персоналом до сих пор  является отдел кадров, на который  возложены функции по приему и  увольнению работников, а также по организации их обучения, повышения  квалификации и переподготовки. Для  выполнения последних функций нередко  создаются отделы подготовки кадров или отделы технического обучения.

Однако отделы кадров не являются ни методическими, ни информационными, ни координирующими центром кадровой работы. Они структурно разобщены  с отделами организации труда  и заработной платы, отделами охраны труда и техники безопасности, юридическими отделами и другими  подразделениями, которые выполняют  функции управления персоналом. Для  решения социальных проблем в  организациях создаются службы социального  исследования и обслуживания.

Службы управления персоналом, пока, имеют низкий организационный статус, являются слабыми в профессиональном отношении. В силу этого они не выполняют целый ряд задач  по управлению персоналом и обеспечению  нормативных условий его работы.

Если раньше, в условиях командно-административной системы, эти задачи рассматривались  как второстепенные, то при переходе к рынку они выдвинулись на первый план, и в их решении заинтересована каждая организация.

Создавшаяся в нашей стране ситуация изменение экономической и политической систем одновременно несут как большие  возможности, так и серьезные  угрозы для каждой личности, устойчивости её существования, вносят значительную степень неопределенности в жизнь практически каждого человека.

Управление персоналом в такой  ситуации приобретает особую значимость: оно позволяет обобщить и реализовать  целый спектр вопросов адаптации  индивида к внешним условиям, учет личностного фактора в построении системы управления персоналом организации. Укрупнено можно выделить три  фактора, оказывающие воздействие  на людей:

Первый - иерархическая структура  предприятия (организации), где основное средство воздействия - это отношения  власти-подчинения, давления на человека сверху с помощью принуждения, контроля над распределением материальных благ.

Второй - культура, то есть вырабатываемые обществом, предприятием, группой людей, совместные ценности, социальные нормы, установки поведения, которые регламентируют действия личности, заставляют индивида вести себя так, а не иначе без  видимого принуждения.

Третий - рынок - сеть равноправных отношений, основанных на купле- продаже продукций  и услуг, отношениях собственности, равновесии интересов продавца и  покупателя.

Эти факторы воздействия - понятия  достаточно сложные и на практике редко реализуются в отдельности. От того, какому из них отдается приоритет, зависит облик экономической  ситуации в организации.

Главное внутри предприятия - работники, а за пределами - потребители продукции. Необходимо повернуть сознание работающих к потребителю, а не к начальнику, к прибыли, а не к расточительству, к инициатору, а не к бездумному исполнителю, перейти к социальным нормам, базирующимся на здравом экономическом смысле, не забывая о нравственности. Иерархия отойдет на второй план, уступая место культуре и рынку.

Новые службы управления персоналом создаются, как правило, на базе традиционных служб: отдела кадров, отдела организации  труда и заработной платы, отдела охраны труда техники безопасности…  Задачи новых служб заключаются  в реализации кадровой политики по управлению трудовыми ресурсами  в организации. В связи с этим они начинают расширять круг своих  функций и от чисто кадровых вопросов переходят к разработке систем стимулирования трудовой деятельности, управлению профессиональным движением, предотвращению конфликтов, изучению рынка трудовых ресурсов.

Управление персоналом в такой  ситуации приобретает особую значимость: оно позволяет обобщить и реализовать  целый спектр вопросов адаптации  индивида к внешним условиям, учет личностного фактора в построении системы управления персоналом организации.

При переходе к рынку происходит медленный отход от иерархического управления к рыночным взаимоотношениям, отношениям собственности. Поэтому  необходима разработка совершенно новых  подходов к приоритету ценностей.

Главное внутри организации - работники, а за пределами - потребители продукции. Необходимо повернуть сознание работающих к потребителю, а не к начальнику и прибыли.

Обобщение опыта отечественных  и зарубежных организаций позволяет  сформировать главную цель системы  управления персоналом: обеспечение  кадрами, организация их эффективного использования, профессионального  и социального развития.

Концепция управления персоналом основывается на представлении о месте человека в организации. Можно выделить 3 основных аспекта.

- Экономический - дал начало использованию трудовых ресурсов. Ведущее место осталось технологиям. Единство руководства. Строгая иерархия. Дисциплина. Подчинение индивидуального общему. Баланс между властью и её ответственностью.

- Органический - состоит из двух концепций (управления персоналом предприятия и управление человеческими ресурсами) - потребности, мотивы, а также понимание, что предприятие - это собрание частей, соединенных линией управления в виде контроля.

- Гуманистический. Предприятие,  как - гуманистический центр с  присущей ему организационной  культурой.

Организационная культура - представление  о цели и ценностях, присущих данному  предприятию, специфики поведения  персонала и администраторов, способов реагирования на окружающую нас жизнь.

Таким образом, основу концепции управления персоналом организации в настоящее  время составляют возрастающая роль личности работника, знание его мотивационных  установок, умение их формировать и  направлять в соответствии с задачами, стоящими перед организацией.

Изучив понятие, историю развития управления персоналом и его современную  концепцию мы можем рассматривать  управление персоналом как фактор оказывающий  существенное влияние на эффективность  деятельности предприятия.

32.Охарактеризуйте  вимоги до проектного менеджера.

   В самом общем виде менеджер — это руководитель или управляющий, занимающий постоянную должность в команде проекта и наделенный полномочиями в области принятия решений по конкретным видам деятельности. 
     Велика роль менеджера проекта (проект-менеджера) в целесообразном формировании команды. 
     Организация команды проекта 
     Эффективный проект-менеджер помогает членам команды пройти все стадии развития и полностью раскрыть свой потенциал. Он должен уметь предсказывать наступление очередного этапа развития и вести команду вперед. При успешном завершении проекта, возникшее чувство удовлетворенности работой формирует желание дальнейшей совместной деятельности. 
 
        Проект-менеджер должен представлять и анализировать возможные трудности на пути становления команды, так как осознание их помогает наполовину решить проблему. Источниками проблем, препятствующих процессу становления команды, являются: 
 
»         нечеткость целей; 
 
»         нехватка открытости и конфронтация в команде; 
 
»         неконструктивные взаимоотношения с руководством организации; 
 
»         отсутствие необходимых ресурсов и финансирования; 
 
»         плохое техническое оснащение. 
 
        Планирование деятельности команды проекта 
 
        В ходе планирования деятельности команды проект-менеджер должен четко сформулировать целевые установки, обеспечить согласованность в работе всех функциональных секторов команды для эффективного использования выделенных на проект ресурсов. Для этого целесообразно привлекать членов команды к обсуждению любых трудностей и преград на пути к эффективной работе, анализировать и учитывать различные мнения. 
     Проект-менеджер должен не только формировать сплоченную, работоспособную, с высокой отдачей команду, планировать ее деятельность, контактировать и срабатываться с подчиненными, но и устанавливать хорошие рабочие взаимоотношения с вышестоящими руководителями, обеспечивая их информацией о ходе работ по проекту, создавая благоприятный имидж проекта. 
      Существуют три основных элемента для повышения эффективности труда менеджера проекта. Эффективные менеджеры проекта должны: 
 
»         знать, на что они расходуют свое время. Умение контролировать свое время является важнейшим элементом производительной работы; 
 
»         быть нацелены не на выполнение работы как таковой, а на конечный результат; 
 
»         строить свою деятельность на преимущественных, сильных качествах, как собственных, так и членов команды, а также обязаны отыскивать положительные моменты в конкретных ситуациях. 
       Эффективные управляющие концентрируют свое внимание на нескольких важнейших участках, в исполнении поставленных заданий принесет наиболее ощутимые результаты. Они должны научиться устанавливать приоритетные направления работ в их выполнении. Наконец, эффективные управляющие должны принимать эффективные решения. 
 
Управление проектом 
 
Менеджер проекта должен: 
 
»         быстро и эффективно организовать начало работ по проекту; 
 
»         организовывать, координировать и контролировать ход работ по проекту; 
 
»         целесообразно распределять работы по проекту между членами команды проекта; 
 
»         осуществлять взаимодействие с внешними участниками проекта для эффективной и своевременной его реализации; 
 
»         контролировать отклонения от запланированного хода работ и следить за изменениями по проекту; 
 
»         осуществлять коммуникации с членами команды проекта с целью мониторинга проекта, принятия решений по ходу работ, расшивки конфликтных ситуаций в ходе работ и взаимодействий. 

33. Розкрийте зміст  формування та розвитку команди  проекту.

    При организации работы над проектом необходимо решить две главные задачи: формирование команды проекта; организация эффективной работы команды.

    В зависимости от специфики, размера и типа проекта в его реализации могут принимать участие от одной до нескольких десятков организаций и отдельных специалистов. У каждой из них свои функции, степень участия в проекте и мера ответственности за его реализацию. Специалистов и организации, в зависимости от выполняемых ими функций, принято объединять в совершенно конкретные группы участников проекта, в состав которых входят: заказчики, инвесторы, проектировщики, поставщики ресурсов, подрядчики, консультанты, лицензиары, финансовые институты — банки и, наконец, команда проекта, возглавляемая руководителем проекта — менеджером проекта, а также, в зависимости от специфики проекта, другие участники.

    Команда проекта — одно из главных понятий управления проектами. Это группа сотрудников, непосредственно работающих над осуществлением проекта и подчиненных руководителю последнего; основной элемент его структуры, так как именно команда проекта обеспечивает реализацию его замысла. Эта группа создается на период реализации проекта и после его завершения распускается.

    Взаимоотношения участников проекта внутри команды проекта, создаваемой для управления последним, раскрывает ее организационная структура команды проекта. Существует два основных принципа формирования команды для управления проектом.

    Ведущие участники проекта — заказчик и подрядчик создают собственные группы, которые возглавляют руководители проекта, соответственно, от заказчика и подрядчика. Эти руководители подчиняются единому руководителю проекта. В зависимости от организационной формы реализации проекта, руководитель от заказчика или от подрядчика может являться руководителем всего проекта. Pyководитель проекта во всех случаях имеет собственный аппарат сотрудников, осуществляющих координацию деятельности всех| участников проекта.

     Суть команды — в общем для всех ее членов обязательстве, определяемом наличием некоего назначения, в которое верят все члены команды: ее миссии, которая для проекта заключается к его эффективной его реализации.

Для команды проекта необходимо наличие у ее членов комбинации взаимодополняющих  навыков, которые составляют три  категории: технические и/или функциональные, т. е. профессиональные, навыки; навыки по решению проблем и принятию решений; навыки межличностного общения .

     Команда — это самостоятельный субъект деятельности, который может быть рассмотрен с точки зрения свойств, процессов, параметров, характерных для социальной группы.

   Основные характеристики команды проекта. Основными характеристиками команды являются: состав; структура; групповые процессы.

    Состав — совокупность характеристик членов команды, важных для анализа   ее как единого целого. Например, численность возрастной, половой состав.

     Структура рассматривается с точки зрения функций, выполняемых отдельными членами команды, а также с точки зрения межличностных отношений в ней. Выделяют структуры предпочтений, власти и коммуникаций.

     К групповым процессам относятся такие показатели динамики, как процесс развития, сплочения группы, процесс группового давления, выработки решений.

    Совокупность показателей, определяющих положение человека в команде, включает: систему групповых ожиданий; систему статусов и ролей членов группы.

     По отношению к каждому члену у группы есть система ожиданий в отношении его поведения. Поведение, соответствующее групповым нормам и правилам, поощряется, несоответствующее наказывается.

   Єффективную команду можно охарактеризовать общепринятыми критериями эффективности любой организационной структуры, однако есть специфические черты, присущие только команде. Различают эффективность с позиций профессиональной деятельности по проекту и организационно-психологического климата деятельности.

   В профессиональном отношении эффективность — это, прежде всего, нацеленность всей команды на конечный результат, инициатива и творческий подход к решению задач. Высокая производительность и ориентированность на лучший вариант решения, активное и заинтересованное обсуждение возникающих проблем дополняют ее характеристику.

    Модель процесса формирования команд включает описание задачи, рабочей структуры, индивидуальных характеристик, командных характеристик, командных процессов, процессов формирования команд, изменений в команде, командной деятельности, индивидуальных изменений.

    Методы формирования команды проекта. Различают четыре основных подхода к формированию команды: целеполагающий; межличностный; ролевой; проблемно-ориентированный. Целеполагающий подход позволяет членам команды лучше ориентироваться в процессах выбора и реализации общих групповых целей реализации проекта.

   Межличностный подход сфокусирован на улучшении межличностных отношений в команде и основан на том, что межличностная компетентность увеличивает эффективность деятельности команды. Его цель — увеличение группового доверия, поощрение совместной поддержки, а также увеличение внутрикомандных коммуникаций.