Курс лекций по "Основы менеджмента"

      Сравнение рассмотренных выше двух матриц хозяйственного портфеля позволяет отметить ряд достоинств последней Она дает возможность вводить промежуточные значения, кроме «высоких» («сильных») и «низких» («слабых»), учитывает значительно большее число факторов, дает направление движения ресурсов корпорации. Вместе с тем анализ, проводимый с использованием матрицы GE, не обеспечивает стратегической координации между различными видами деятельности. 
 

      Реализация  стратегии

      Основные  этапы – это

      - определение тактики;

      - политики;

       - разработка правил;

      - процедур.

      Краткосрочная стратегия называется тактикой.

      1. Тактику разрабатывают в развитие стратегии.

      2. В то время как стратегия  почти всегда разрабатывается  на высших уровня» руководства, тактика часто вырабатывается на уровне руководства среднего звена.

      3. Тактика рассчитана на более  короткий отрезок времени, чем  стратегия.

      4. В то время как результаты стратегии не могут быть полностью обнаружены в течение нескольких лет, тактические результаты, как правило, проявляются очень быстро и легко соотносятся с конкретными действиями.

      После составления долгосрочных и тактических  планов руководство должно приступить к разработке дополнительных ориентиров, чтобы избежать дезориентации и неправильного толкования этих планов. Таким этапом в процессе реализации является выработка политики.

      Политика  представляет собой общее руководство для действий и принятия решений, которое облегчает достижение целей.

      Процедуры

      Для руководства управленческими действиями одной политики часто бывает недостаточно. В этом случае руководство разрабатывает процедуры.

      Процедура описывает действия, которые следует предпринять в конкретной ситуации.

      По  существу, процедура представляет собой  запрограммированное решение, которое исключает необходимость «заново изобретать колесо». Процедуры обычно описывают последовательность действий, которые следует предпринять в конкретной ситуации. В общем случае индивид, действующий согласно процедуре, обладает малой свободой действий и небольшим числом альтернатив.

      Когда успешная реализация планов зависит  от точного выполнения задания, руководство может посчитать необходимым полностью исключить всяческую свободу выбора.

      Правило точно определяет, что должно быть сделано в специфической единичной ситуации.

      Правила отличаются от процедур тем, что они  рассчитаны на конкретный и ограниченный вопрос. Процедуры рассчитаны на ситуации, в которых имеет место последовательность нескольких связанных между собой действий. 

      Управление  реализацией стратегического  плана 

      и контроль за его выполнением

      Бюджет представляет собой метод распределения ресурсов, охарактеризованных в количественной форме, для достижения целей, также представленных количественно.

      Этапы составления бюджета. Весь процесс составления бюджета можно разделить на четыре этапа. Этап 1 связан с объявлением высшим руководством общих целей фирмы. В этом случае, независимо от размера организации, наиболее важным вопросом будет прогнозируемый уровень объема продаж. На этапе 2 происходит подготовка отделами и подразделениями оперативных смет. Эти сметы или бюджеты отделов рассчитываются на законченный период времени, например, на шесть месяцев или на год. На этапе 3 высшее руководство проводит анализ и проверку предложений по бюджету и затем отделы переделывают свои предложения на основе указаний высшего руководства. На данном этапе высшее руководство занимается распределением ресурсов внутри организации. Наконец, на этапе 4 осуществляется подготовка итоговых бюджетов, где ведется постатейный учет ресурсов и использования фондов. Окончательно эти подробные расчеты сопоставляются с производительностью конкретного работника или отдела, чтобы определить возможности руководства выполнить контрольные показатели.

      Система финансовых планов включает в себя следующие элементы:

      а. Прогноз баланса.

      б. Прогноз отчета о прибылях и убытках.

      в. Прогноз финансовых бюджетов.

      г. Прогноз ключевых финансовых показателей.

      д. Письменное изложение результатов  финансового планирования.

      Прогноз баланса и отчета о прибылях и  убытках относят к долгосрочным финансовым планам, имеющим стратегическое значение.

      Финансовое  бюджетирование имеет оперативный  характер.

      К финансовому планированию тесно примыкают, однако, относятся к более общим элементам финансового менеджмента, составление долгосрочного бюджета капиталовложений и оценка инвестиционных проектов, а также долгосрочная стратегия финансирования организаций.

      Разработка  бюджета капиталовложений предполагает:

      - классификацию инвестиционных проектов;

      - сравнение и оценку альтернативных  инвестиционных проектов при  помощи анализа чистой текущей стоимости и других методов финансового анализа;

      - выбор наиболее перспективного  проекта. Суть долгосрочной стратегии финансирования заключается в следующем:

      - в определении источников долгосрочного  финансирования, способов использования  резервов, выпуска акций и других ценных бумаг;

      - в выборе способов наращивания  долгосрочного капитала;

      - в определении структуры и затрат капитала.

      Процесс финансового планирования состоит  из следующих этапов:

      а) анализ финансовых показателей фирмы  за предыдущий период. Расчет показателей  производится на базе основных финансовых документов фирмы - баланса, отчета о прибылях и убытках, отчета о движении наличности.

      б) долгосрочное финансовое планирование.

      в) оперативное финансовое планирование. Как и всякий другой процесс, финансовое планирование завершается практическим внедрением планов и контролем их выполнения.

      К основным финансовым документам фирмы  относятся:

      - баланс;

      - отчет о прибылях и убытках;

      - отчет о движении наличности.

      Финансовые  документы служат основой для  составления финансовых прогнозов, так называемых pro forma документов.

      У правление по целям

      Популярным  методом управления, обладающим потенциальными возможностями объединить планирование и контроль в сложной области человеческих ресурсов, является управление по целям, обычно в сокращении МВО (management by objectives – МВО). Кроме того, МВО – еще и способ мотивации, который помогает преодолеть некоторые отрицательные воздействие контроля на поведение работника.

      1. Выработка четких, кратких формулировок  целей.

      2. Разработка реалистичных планов их достижения.

      3. Систематический контроль, измерение и оценка работы и результатов.

      4. Корректирующие меры для достижения  запланированных результатов  

      Оценка  стратегического  плана

      Разработка  и последующая реализация стратегического  плана кажется простым процессом. К сожалению, слишком многие организации применяют метод «внедрить немедленно» по отношению к планированию и катастрофически проваливаются. Непрерывная оценка стратегического плана имеет чрезвычайное значение для долгосрочного успеха плана.

      Статья  в журнале «Форчун» задает правильный тон, предупреждая руководителей о возможных проблемах:

      «Похоже, нам будет недоставать общефирменной  стратегии этого очаровательного  набора безошибочных идей – матриц, экспериментальных кривых – которые обещали легкую победу. О, она все еще будет где-то здесь, выставляя теперь ухе мрачное лицо свое, – то из этого угла, то в того, но дела больше не будут такими, какими они были раньше. Кто может забыть восторг, охвативший его, когда он впервые услышал песнь сирены: «Есть немного простых правил – пойми их, сделай своими, и ты тоже станешь победителем».

      Очевидно, нет «простых правил» для стратегического  планирования. Разработчики стратегических планов в корпорациях постоянно ищут чего-то нового, и даже изначальный объект их привязанности – сама концепция стратегии – стал сомнительным. Что не заладилось? Где подвела их мечта?

      Вера  в то, что простое следование выводам  модели достаточно для гарантии успеха, является ложной. Вера в то, что при наложении простой модели на сложную организацию ее реализация окажется тоже простой, будет еще одной ложной предпосылкой. В сегодняшней бурной, сверхконкурентной многонациональной среде бизнеса высшее руководство не может надеяться на будущий успех организации просто потому, что оно спланировало модель действий и реализовало эти действия. Стратегическое планирование – это идущий сверху вниз процесс, который должен постоянно поддерживаться, стимулироваться и оцениваться высшим руководством. Когда импульс со стороны высшего должностного лица слабеет, выдыхается и сам процесс. Серьезной проверкой стратегического плана будет формирование процесса его формальной (т.е. осуществляемой официально, на основе четких критериев и процедур оценки.

      Оценка  стратегии

      Оценка  стратегии проводится путем сравнения  результатов работы с целями. Процесс  оценки используется в качестве механизма обратной связи для корректировки стратегии. Чтобы быть эффективной, оценка должна проводиться системно и непрерывно. Надлежащим образом разработанный процесс должен охватывать все уровни – сверху вниз. При оценке процесса стратегического планирования следует ответить на пять вопросов:

      1. Является ли стратегия внутренне  совместимой с возможностями  организации?

      2. Предполагает ли стратегия допустимую  степень риска?

      3. Обладает ли организация достаточными  ресурсами для реализации стратегии?

      4. Учитывает ли стратегия внешние  опасности и возможности?

      5. Является ли эта стратегия  лучшим способом применения ресурсов  фирмы?

      Существует  ряд критериев, как количественных, так и качественных, которые используются в процессе оценки. Эти критерии представлены в табл. 10.5. 

      3.4 Бизнес-планирование

      Бизнес-план - это план развития предприятия (деловой единицы), необходимый для освоения новых сфер деятельности фирмы, создания новых видов бизнеса.

      Бизнес-планирование - составление плана деятельности стратегической хозяйственной единицы диверсифицированной компании, решает следующие важные проблемы:

      - определяет степень жизнеспособности  и будущей устойчивости предприятия,  снижает риск предпринимательской  деятельности;

      - конкретизирует перспективы бизнеса в виде системы количественных и качественных показателей развития;

      - привлекает внимание и интерес,  обеспечивает поддержку со стороны  потенциальных инвесторов фирмы;

      - помогает получить ценный опыт  планирования, развивает перспективный  взгляд на организацию и ее рабочую среду.

      Бизнес-план, как и стратегический план организации, охватывает достаточно длительный период, обычно 3-5 лет, иногда больше. Однако между бизнес-планом и стратегическим планом существует ряд различий: в отличие от стратегического плана бизнес-план включает не весь комплекс общих целей фирмы, а только одну из них, ту, которая связана с созданием и развитием определенного нового бизнеса. Бизнес-план ориентирован только на развитие, в то время как стратегический план может включать другие типы стратегий организации.