Курс лекций по "Основы менеджмента"

      • привлекательность отрасли с  позиции наличия позитивных и  негативных аспектов у отрасли, характера и степени риска и т.п.;

      • конкурентная позиция фирмы в отрасли, а также общая конкурентная позиция фирмы, оцениваемая по особым шкалам для отдельных ключевых характеристик конкурентоспособности;

      • возможности и угрозы фирме, которые  оцениваются применительно к фирме, а не к отрасли, как это делается в случае оценки привлекательности отрасли;

      • ресурсы и квалификация кадров, рассматриваемые  с позиции наличия у фирмы  потенциала для конкурентной борьбы в каждой конкретной отрасли.

      Пятый шаг – построение и анализ матриц портфеля бизнесов, которые должны дать представление о текущем состоянии портфеля, на основе чего руководство сможет прогнозировать будущее состояние матриц и, соответственно, ожидаемого портфеля бизнесов фирмы. При этом руководство должно разрабатывать четыре возможных сценария динамики изменения матриц. Первый сценарий базируется на экстраполяции существующих тенденций, второй – на том, что состояние окружения будет благоприятным, третий сценарий рассматривает, что будет в случае катастрофы, и, наконец, четвертый сценарий отражает наиболее желательное для фирмы развитие.

      Разработка  динамики изменения матриц проводится для того, чтобы уяснить, приведет ли переход портфеля бизнесов в новое  состояние к достижению фирмой стоящих  перед ней целей. Для этого руководство должно оценить общее состояние предсказываемого портфеля бизнесов. В частности, должны быть выяснены следующие характеристики прогнозируемого состояния портфеля:

      • включает ли портфель достаточное количество бизнесов в привлекательных отраслях;

      • порождает ли портфель слишком много вопросов и неясностей;

      • имеется ли достаточное количество стабильно доходных продуктов для того, чтобы выращивать перспективные и финансировать новые продукты;

      • дает ли портфель достаточное поступление  как прибыли, так и денег;

      • сильно ли уязвим портфель в случае проявления негативных тенденций;

      • много ли в портфеле бизнесов, слабых в смысле конкуренции. В зависимости  от ответа на данные вопросы руководство может прийти к выводу о необходимости формирования нового портфеля продукции.

      Шестой  шаг – определение желаемого  портфеля бизнесов осуществляется в  соответствии с тем, какой из вариантов может лучшим образом способствовать достижению фирмой своих целей. Говоря об этом, важно подчеркнуть, что матрицы анализа портфеля бизнесов сами по себе не являются инструментом принятия решения. Они только показывают состояние портфеля бизнесов, которое должно учитываться руководством при принятии решения.

      Выбор стратегии фирмы

        Выбор стратегии фирмы осуществляется  руководством на основе анализа ключевых факторов, характеризующих состояние фирмы, с учетом результатов анализа портфеля бизнесов, а также характера и сущности реализуемых стратегий.

      Основными ключевыми факторами, которые должны быть в первую очередь учтены при выборе стратегии, являются следующие.

      Состояние отрасли и позиция  фирмы в отрасли зачастую могут играть решающую роль при выборе стратегии роста фирмы. Ведущие, сильные фирмы должны стремиться к максимальному использованию возможностей, порождаемых их лидирующим положением, и к укреплению этого положения. Лидирующие фирмы в зависимости от состояния отрасли должны выбирать различные стратегии роста. Так, например, если отрасль идет к упадку, то следует делать ставку на стратегии диверсификации, если же отрасль бурно развивается, то выбор должен падать на стратегию концентрированного роста либо же стратегию интегрированного роста.

      Слабые  фирмы должны вести себя по-другому. Они должны выбирать те стратегии, которые могут привести к увеличению их силы. Если же таких стратегий нет, то они должны покинуть данную отрасль. Например, если попытки усилиться в быстро растущей отрасли с помощью стратегий концентрированного роста не приведут к желаемому состоянию, фирма должна реализовать одну из стратегий сокращения.

      Томпсон и Стрикланд (Thompson and Strickland, p. 97) предложили следующую матрицу выбора стратегии в зависимости от динамики роста рынка на продукцию (эквивалент росту отрасли) и конкурентной позиции фирмы (рис. 6).

      Цели  фирмы придают уникальность и оригинальность выбору стратегии применительно к каждой конкретной фирме. В целях отражено то, к чему стремится фирма.

      Интересы  и отношение высшего  руководства играют очень большую роль в выборе стратегии развития фирмы.

      Финансовые  ресурсы фирмы также оказывают существенное влияние на выбор стратегии. Любые изменения в поведении фирмы, такие, например, как выход на новые рынки, разработка нового продукта и переход в новую отрасль, требуют больших финансовых затрат. Поэтому фирмы, имеющие большие финансовые ресурсы либо же легкий доступ к ним, при выборе стратегии поведения находятся в гораздо лучшем положении и имеют для выбора гораздо большее число вариантов стратегии, нежели фирмы с сильно ограниченными финансовыми возможностями.

      Квалификация  работников, так же как и финансовые ресурсы, является сильным ограничительным фактором при выборе стратегии развития. Углубление и расширение квалификационного потенциала работников является одним из важнейших условий, обеспечивающих возможность перехода к новым производствам либо же к качественному технологическому обновлению существующего производства. Не обладая достаточно полной информацией о квалификационном потенциале, руководство не может сделать верного выбора стратегии фирмы.

      Обязательства фирмы по предыдущим стратегиям создают некую инерционность в развитии. Невозможно полностью отказаться от всех предыдущих обязательств в связи с переходом к новым стратегиям. Поэтому при выборе новых стратегий необходимо учитывать тот факт, что еще некоторое время будут действовать обязательства прежних лет, которые соответственно будут сдерживать либо же корректировать возможности реализации новых стратегий. В связи с этим, чтобы избежать сильного негативного влияния старых обязательств, необходимо их по возможности полно учитывать при выборе новых стратегий и закладывать их выполнение в процесс осуществления новых стратегий.

      Степень зависимости от внешней  среды оказывает существенное влияние на выбор стратегии фирмы. Бывают такие ситуации, что фирма настолько зависит от поставщиков или покупателей ее продукции, что она не вольна делать выбор стратегии, исходя только из возможностей более полного использования своего потенциала. В ряде случае внешняя зависимость может играть гораздо большую роль в выборе стратегии фирмы, чем все остальные факторы. Сильная внешняя зависимость может быть обусловлена правовым регулированием поведения фирмы, а также социальными ограничениями, условиями взаимодействия с природной средой и т.п.

      Временной фактор должен обязательно приниматься во внимание во всех случаях выбора стратегии. Связано это с тем, что и возможности и угрозы для фирмы, и планируемые изменения всегда имеют определенные временные границы. При этом важно учитывать и календарное время, и продолжительность этапов осуществления конкретных действий по реализации стратегии. Фирма не в любой момент и не в любые календарные сроки может осуществлять стратегию, а только в те моменты и в те сроки, в которые появляется возможность для этого. Очень часто успеха в осуществлении стратегии и, следовательно, успеха в конкурентной борьбе добивается та фирма, которая лучше научилась учитывать время и соответственно лучше умеет управлять процессами во времени.

      Матрица «рост - доля» (матрица БКГ) позволяет сравнить позиции хозяйственных подразделений диверсифицированной компании по темпам роста отрасли и относительной доле рынка. В более общем виде матрица может быть построена для сравнения не только хозяйственных подразделений, но и фирм, корпораций.

      По  осям откладываются темпы роста  отрасли и относительная доля рынка. Каждое хозяйственное подразделение обозначается точкой или кружком, размер которого устанавливается в зависимости, например, от доли прибыли подразделения в общей прибыли корпорации (рис. 3.1). 

      К числу недостатков матрицы «рост-доля» можно отнести следующее. Матрица не позволяет отразить того факта, что большинство компаний работают на рынках со средними темпами роста, а их относительная доля также является скорее средней. В такой ситуации остается не вполне понятным, в какой клетке они должны находиться.

      Если  предыдущие замечания связаны с  огрублением оценок (высокий, низкий), то, рассматривая матрицу как инструмент стратегической группировки хозяйственных подразделений, следует отметить, что она дает возможность выделить только четыре их типа. В то же время некоторые лидеры по доле рынка никогда не были «звездами», а многие компании с низкой относительной долей не являются ни «собаками», ни «вопросительными знаками», а способны успешно конкурировать на рынке. Одним из способов компенсации этого недостатка является учет не только относительной доли рынка, но и ее тренда (изменения), позволяющего ответить на вопрос: укрепляет или теряет компания свои позиции.

      Матрица «рост-доля» не отражает относительных  возможностей инвестирования отдельных хозяйственных подразделений.

      Следует отметить, что позиция лидера на медленно растущем рынке далеко не всегда обеспечивает статус «дойной коровы».

Матрица «привлекательность отрасли – позиция  в конкуренции»

      Компанией General Electric (GE) был предложен подход, частично устраняющий недостатки матрицы «рост-доля». Этой компанией была разработана девятиклеточная матрица «привлекательность отрасли – позиция в конкуренции», позволяющая сравнивать хозяйственные подразделения, используя оценки долгосрочной привлекательности отрасли и позиции подразделения в конкуренции.

      Координаты  каждого хозяйственного подразделения  определяются комплексом величин, а не отдельным показателем.

      Так, к числу факторов долгосрочной привлекательности  отраслей относят: емкость рынка и темп его роста, технологические требования, напряженность конкуренции, входные и выходные барьеры, сезонные и циклические колебания, потребности в капиталовложениях, угрозы и возможности развивающихся отраслей, факторы социального, экологического порядка, государственное регулирование.

      Для получения формальной оценки долгосрочной привлекательности отрасли каждому  показателю должен быть присвоен вес, соответствующий важности роли этого  показателя в выборе стратегии диверсификации. Сумма весов составляет 1,0. Взвешенные оценки привлекательности рассчитываются как сумма произведений оценок по каждому показателю (используя шкалу от 1 до 5 или от 1 до 10) на веса показателей.

      Для получения оценки показателя – в  конкуренции по каждому подразделению используется аналогичный подход.

      Факторы, используемые для  оценки позиции в  конкуренции: доля рынка, относительный уровень издержек, возможность превзойти конкурентов по качеству, знание потребителей и рынков, адекватность технологии, наличие желаемых главных достоинств, уровень менеджмента, уровень прибыльности (по отношению к конкурентам). По каждой координате матрицы выделяются три области: сильная (высокая), средняя, низкая (слабая).

      Формирование  оценок отраслевой привлекательности  и позиции в конкуренции определяет положение подразделения в одной из девяти клеток матрицы. Это положение обозначается кружком, площадь которого пропорциональна размеру отрасли (объему продукции отрасли, реализуемому на рынке). В кружке изображается сектор, размер которого соответствует доле рынка подразделения.

      Наиболее  важные стратегические результаты, которые  могут быть получены в результате анализа матрицы, связаны с инвестиционными приоритетами по каждому виду бизнеса компании. На рис. показаны три области матрицы, которым соответствуют разные приоритеты инвестирования. Три клетки матрицы, где долгосрочная привлекательность отрасли и позиция в конкуренции наиболее благоприятны, являются наиболее приоритетными для инвестирования Стратегическое предписание для хозяйственных подразделений, попавших в эти клетки, - «расти и строить» Далее можно выделить три клетки, расположенные по диагонали матрицы Эти виды бизнеса имеют средний приоритет Они могут претендовать на стабильные реинвестиции для защиты и сохранения своих позиций Наконец три клетки в нижнем правом углу матрицы - это область, для которой обычно формулируют стратегические рекомендации «сбор урожая» или сокращение Вместе с тем если имеется возможность восстановления позиций, то это может быть «обдумывание и пересмотр» с использованием некоторых типов стратегии «разворота» Соответственно можно с помощью матрицы выделить пять типов бизнеса.