Курс лекций по "Основы менеджмента"

      АНАЛИЗ  ВНЕШНЕЙ СРЕДЫ представляет собой  процесс, посредством которого разработчики стратегического плана контролируют внешние по отношению к организации факторы, чтобы определить возможности и угрозы для фирмы.

      Анализ  внешней среды помогает получить важные результаты. Он дает организации время для прогнозирования возможностей, время для составления плана на случай непредвиденных обстоятельств, время для разработки системы раннего предупреждения на случай возможных угроз и время на разработку стратегий, которые могут превратить прежние угрозы в любые выгодные возможности.

      С точки зрения оценки этих угроз и  возможностей роль анализа внешней среды в процессе стратегического планирования заключается по существу в ответе на три конкретных вопроса:

      1. Где сейчас находится организация?

      2. Где, по мнению высшего руководства,  должна находиться организация  в будущем?

      3. Что должно сделать руководство, чтобы организация переместилась из того положения, в котором находится сейчас, в то положение, где ее хочет видеть руководство?

      Угрозы  и возможности, с которыми сталкивается организация, обычно можно выделить в семь областей. Этими областями являются экономика, политика, рынок, технология, конкуренция, международное положение и социальное поведение.

      ЭКОНОМИЧЕСКИЕ ФАКТОРЫ

      Темпы инфляции или дефляции, уровни занятости, международный платежный баланс, стабильность доллара США за рубежом и налоговая ставка. Каждый из этих факторов может представлять либо угрозу, либо новую возможность для фирмы.

      ПОЛИТИЧЕСКИЕ  ФАКТОРЫ,

      РЫНОЧНЫЕ  ФАКТОРЫ

      K этим факторам относятся изменяющие демографические условия, жизненные циклы различных изделий или услуг, легкость проникновения на рынок, распределение доходов населения и уровень конкуренции в отрасли.

      ТЕХНОЛОГИЧЕСКИЕ ФАКТОРЫ. В 70-х годах Элвин Тоффлер  ввел в оборот термин «футурошок» – шок будущего». Тоффлер определяет «футурошок» как разрушительный стресс и дезориентацию, возникающие в индивидах из-за воздействия на них слишком больших перемен за слишком короткое время. Изменения в технологической внешней среде могут поставить организацию в безнадежное, проигрышное конкурентное положение. Анализ технологической внешней среды может по меньшей мере учитывать изменения в технологии производства, применение ЭВМ в проектировании и предоставлении товаров и услуг или успехи в технологии средств связи. Не все организации подвергаются воздействию быстрого научно-технического прогресса. Однако руководство должно определить, какие факторы в технологической внешней среде могут привести к созданию «футурошока», который может разрушать организацию. Отрасль, выпускающая бумажные пакеты, всегда казалась относительно устойчивой. Однако за последние годы успехи в технологии производства пластиковых пакетов вместе со стабилизацией цен на нефть (производство пластиковых изделий основано на нефтепродуктах) создали определенные проблемы для этой отрасли. Успех бумажной промышленности в преодолении этих проблем будет отражением ее реакции на резкие изменения за короткий период.

      МЕЖДУНАРОДНЫЕ ФАКТОРЫ. Большинство крупных фирм и тысячи мелких компаний действуют на международном рынке. Руководство сегодня должно постоянно контролировать и оценивать изменения в этой более широкий среде. Угрозы и возможности могут возникнуть в результате легкости доступа к сырьевым материалам, деятельности иностранных картелей (например, ОПЕК), изменений валютного курса и политических решений в странах, выступающих в роли инвестиционных объектов или рынков.

      Общефирменная стратегия или правительственная  политика в других странах может  подразумевать усилия по защите или  расширению компании или отрасли. В  свете стратегии, выбранной конкурентами, собственная стратегия фирмы может быть направлена на укрепление внутреннего рынка, поиск правительственной защиты против иностранных конкурентов или на расширение международной активности для противодействия стратегиям других компаний.

      ФАКТОРЫ КОНКУРЕНЦИИ. «Что движет конкурентом?», «Что делает конкурент?» и «Что он может сделать?". В анализе конкурентов присутствуют четыре диагностических элемента; 1) анализ будущих целей конкурентов, 2) оценка текущей стратегии конкурентов, 3) обзор предпосылок в отношении конкурентов и отрасли, в которой функционируют данные компании и 4) углубленное изучение сильных и слабых сторон конкурентов. Чтобы помочь руководству тщательно исследовать эти элементы. Портер предлагает четыре простых вопроса:

      1. Удовлетворен ли конкурент своим настоящим положением?

      2. Какие вероятные шаги или изменения  в стратегии предпримет конкурент?

      3. В чем уязвимость конкурента?

      4. Что может спровоцировать самые  крупные и наиболее эффективные  ответные меры со стороны конкурента? J

      ФАКТОРЫ СОЦИАЛЬНОГО ПОВЕДЕНИЯ. Эти факторы включают меняющиеся ожидания, отношения и нравы общества.

      ПЕРЕЧЕНЬ  ВНЕШНИХ ОПАСНОСТЕЙ И ВОЗМОЖНОСТЕЙ. При помощи анализа внешней среды организация может создать перечень опасностей и возможностей, с которыми она сталкивается в этой среде. 

      Методы  анализа внешней  и внутренней среды

      1) Метод SWOT

      Применяемый для анализа среды метод SWOT (англ. SWOT) – сила (strength), слабость (weakness), возможности (opportunities) и угрозы (threats) – является широко признанным подходом, позволяющим провести совместное изучение внешней и внутренней среды. Применяя метод СВОТ, удается установить линии связи между силой и слабостью, которые присущи организации, и внешними угрозами и возможностями. Методология СВОТ предполагает сначала выявление сильных и слабых сторон, а также угроз и возможностей, и после этого установление цепочек связей между ними, которые в дальнейшем могут быть использованы для формулирования стратегии организации.

      Томпсон и Стрикланд предложили следующий  примерный набор характеристик, заключение по которым должно позволить составить список слабых и сильных сторон организации, а также список угроз и возможностей для нее, заключенных во внешней среде (Thompson and Strickland, p. 98).

      Сильные стороны:

      • выдающаяся компетентность;

      • адекватные финансовые ресурсы;

      • высокая квалификация;

      • хорошая репутация у покупателей;

      • известный лидер рынка;

      • изобретательный стратег в функциональных сферах деятельности организации;

      • возможность получения экономии от роста объема производства;

      • защищенность (хотя бы где-то) от сильного конкурентного давления;

      • подходящая технология;

      • преимущества в области издержек;

      • преимущества в области конкуренции;

      • наличие инновационных способностей и возможности их реализации;

      • проверенный временем менеджмент. Слабые стороны:

      • нет ясных стратегических направлений;

      • ухудшающаяся конкурентная позиция;

      • устаревшее оборудование;

      • более низкая прибыльность потому, что...;

      • недостаток управленческого таланта  и глубины владения проблемами;

      • отсутствие некоторых типов ключевой квалификации и компетентности;

      • плохое отслеживание процесса выполнения стратегии;

      • мучение с внутренними производственными проблемами;

      • уязвимость по отношению к конкурентному  давлению;

      • отставание в области исследований и разработок;

      • очень узкая производственная линия;

      • слабое представление о рынке;

      • конкурентные недостатки;

      • ниже среднего маркетинговые способности;

      • неспособность финансировать необходимые  изменения в стратегии.

      Возможности:

      • выход на новые рынки или сегменты рынка;

      • расширение производственной линии;

      • увеличение разнообразия во взаимосвязанных  продуктах;

      • добавление сопутствующих продуктов;

      • вертикальная интеграция;

      • возможность перейти в группу с лучшей стратегией;

      • самодовольство среди конкурирующих  фирм;

      • ускорение роста рынка.

      Угрозы:

      • возможность появления новых  конкурентов;

      • рост продаж замещающего продукта;

      • замедление роста рынка;

      • неблагоприятная политика правительства;

      • возрастающее конкурентное давление;

      • рецессия и затухание делового цикла;

      • возрастание силы торга у покупателей  и поставщиков;

      • изменение потребностей и вкуса  покупателей;

      • неблагоприятные демографические изменения. Организация может дополнить каждую из четырех частей списка теми характеристиками внешней и внутренней среды, которые отражают конкретную ситуацию, в которой она находится.

      После того как конкретный список слабых и сильных сторон организации, а также угроз и возможностей составлен, наступает этап установления связей между ними. Для установления этих связей составляется матрица СВОТ, которая имеет следующий вид 

      Рис. Матрица SWOT 

      Слева выделяется два блока (сильные стороны, слабые стороны), в которые соответственно выписываются все выявленные на первом этапе анализа стороны организации. В верхней части матрицы также выделяется два блока (возможности и угрозы), в которые выписываются все выявленные возможности и угрозы. На пересечении блоков образуется четыре поля СИВ (сила и возможности); СИУ (сила и угрозы); СЛВ (слабость и возможности); СЛУ (слабость и угрозы). На каждом из полей исследователь должен рассмотреть все возможные парные комбинации и выделить те, которые должны быть учтены при разработке стратегии поведения организации.

      В отношении тех пар, которые были выбраны с поля СИВ, следует разрабатывать стратегию по использованию сильных сторон организации для того, чтобы получить отдачу от возможностей, которые появились во внешней среде. Для тех пар, которые оказались на поле СЛВ, стратегия должна быть построена таким образом, чтобы за счет появившихся возможностей попытаться преодолеть имеющиеся в организации слабости. Если пара находится на поле СИУ, то стратегия должна предполагать использование силы организации для устранения угрозы. Наконец, для пар, находящихся на поле СЛУ, организация должна вырабатывать такую стратегию, которая позволила бы ей как избавиться от слабости, так и попытаться предотвратить нависшую над ней угрозу.

      Вырабатывая стратегии, следует помнить, что  возможности и угрозы могут переходить в свою противоположность. Так, неиспользованная возможность может стать угрозой, если ее использует конкурент. Или наоборот, удачно предотвращенная угроза может открыть перед организацией дополнительные возможности в том случае, если конкуренты не смогли устранить эту же угрозу.

      2) Составление профиля среды

      Наряду  с методами изучения угроз, возможностей, силы и слабости организации для  анализа среды может быть применен метод составления ее профиля. Данный метод удобно применять для составления профиля отдельно макроокружения, непосредственного окружения и внутренней среды. С помощью метода составления профиля среды удается оценить относительную значимость для организации отдельных факторов среды.

      Метод составления профиля среды состоит в следующем. В таблицу профиля среды (рис. 5) выписываются отдельные факторы среды. Каждому из факторов экспертным образом дается оценка:

      • важности для отрасли по шкале: 3 – большая, 2 – умеренная, 1 – слабая;