Курс лекций по "Основы менеджмента"

      Стратегия лидерства по издержкам обычно связана  с кривой опыта и экономией  на масштабах производства.

      Первый  связан с использованием так называемой кривой опыта (обучения) – графическим выражением закона, гласящего: издержки на единицу стандартного товара, измеренные в постоянных денежных единицах, уменьшаются на определенный процент при каждом удвоении объема производства.

      Этот  путь связан с многократным изготовлением  одного и того же вида продукции, нахождением наиболее эффективного метода производства.

      Второй, в отличие от первого, основан  на так называемом эффекте масштаба (экономии на масштабах). Названный  эффект сводится к более низкому  уровню издержек у тех фирм, которые производят продукцию в большем объеме. Для того чтобы различить названные эффекты, первый из них обычно называют кривой (накопленного) опыта, а второй – экономией на масштабах.

      Дифференциация – стремление компании к уникальности в каком-либо отношении, важном для клиентов.

      Стратегии дифференциации становятся более актуальными тогда, когда запросы потребителей становятся разнообразными и не могут быть удовлетворены стандартными товарами. Успешной стратегия дифференциации может быть только на основе изучения опросов потребителей. В ходе проведения маркетинговых исследований выявляются предпочтения потребителей, их мнения о ценности товара и качестве, за которые они готовы платить. На этой основе компания осуществляет выбор одной или нескольких характеристик товара. Появление конкурентного преимущества можно ждать в том случае, когда достаточно большое число покупателей будет заинтересовано в приобретении товара с дифференцированными (то есть отличными от того, что предполагают конкуренты) характеристиками.

      Стратегия оптимальных издержек ориентирована на сочетание низких издержек и широкой дифференциации продукции. Она предполагает предоставление покупателям больше ценностей за их деньги. Общая идея стратегии состоит в удовлетворении покупательских ожиданий в отношении качества товара и разумности цены. Стратегическая цель, как уже сказано, состоит в том, чтобы производить товар с низкими издержками и отличительными характеристиками - от хороших до высоких. Такой конкурентный подход назван стратегией оптимальных издержек, а критерием оптимизации является уже не уровень затрат, как в случае стратегии лидерства по издержкам, а уровень характеристики «цена / качество».

      Данная  стратегия представляет большой  интерес с точки зрения возможности  конкурентного маневрирования. Она позволяет создать исключительную ценность для покупателя, балансируя между стратегиями низких издержек и дифференциации.

      Стратегии фокусирования предполагают выбор сегмента и удовлетворение его потребителей более эффективно, чем конкуренты. Данные стратегии может опираться как на дифференциацию, лидерство по издержкам, так и на то, и другое.

      Целевой сегмент или ниша могут быть определены исходя из географического положения, особенных требований к товару или особых характеристик товара. Цель заключается в том, чтобы лучше выполнить работу по обслуживанию покупателей целевого сегмента. Возникновение конкурентных преимуществ обеспечивается в данной стратегии при получении более низких издержек, чем у конкурентов по заданной нише, или возможности предложить потребителям что-то отличное от конкурентов.

      Стратегия фокусирования приобретает вид  сфокусированной стратегии низких издержек, если требования покупателей сегмента в отношении цены товара отличны от требований остального рынка и сфокусированной стратегии дифференциации, если покупательский сегмент требует уникальных характеристик товара.

      Базисные, или эталонные стратегии.

      Они отражают четыре различных подхода к росту фирмы и связаны с изменением состояния одного или нескольких элементов: 1) продукт; 2) рынок; 3) отрасль; 4) положение фирмы внутри отрасли; 5) технология. Каждый из этих пяти элементов может находиться в одном из двух состояний: существующее состояние или же новое.

      Стратегии концентрированного роста

      Первую  группу эталонных стратегий составляют так называемые стратегии концентрированного роста. Сюда попадают те стратегии, которые связаны с изменением продукта и (или) рынка и не затрагивают три других элемента. В случае следования этим стратегиям фирма пытается улучшить свой продукт или начать производить новый, не меняя при этом отрасли. Что касается рынка, то фирма ведет поиск возможностей улучшения своего положения на существующем рынке либо же перехода на новый рынок.

      Конкретными типами стратегий первой группы являются следующие:

      • стратегия усиления позиции на рынке, при которой фирма делает все, чтобы с данным продуктом на данном рынке завоевать лучшие позиции. Этот тип стратегии требует для реализации больших маркетинговых усилий. Возможны также попытки осуществления так называемой горизонтальной интеграции, при которой фирма пытается установить контроль над своими конкурентами;

      • стратегия развития рынка, заключающаяся в поиске новых рынков для уже производимого продукта;

      • стратегия развития продукта, предполагающая решение задачи роста за счет производства нового продукта, который будет реализовываться на уже освоенном фирмой рынке.

      Стратегии интегрированного роста

      Ко  второй группе эталонных стратегий  относятся такие стратегии бизнеса, которые связаны с расширением фирмы путем добавления новых структур. Эти стратегии называются стратегиями интегрированного роста. Обычно фирма может прибегать к осуществлению таких стратегий, если она находится в сильном бизнесе, не может осуществлять стратегии концентрированного роста и в то же время интегрированный рост не противоречит ее долгосрочным целям. Фирма может осуществлять интегрированный рост как путем приобретения собственности, так и путем расширения изнутри. При этом в обоих случаях происходит изменение положения фирмы внутри отрасли.

      Выделяются  два основных типа стратегий интегрированного роста:

      • стратегия обратной вертикальной интеграции направлена на рост фирмы за счет приобретения либо же усиления контроля над поставщиками. Фирма может либо создавать дочерние структуры, осуществляющие снабжение, либо же приобретать компании, уже осуществляющие снабжение. Реализация стратегии обратной вертикальной интеграции может дать фирме очень благоприятные результаты, связанные с тем, что уменьшится зависимость от колебания цен на комплектующие и запросов поставщиков. Более того, поставки как центр расходов для фирмы могут превратиться в случае обратной вертикальной интеграции в центр доходов;

      • стратегия вперед идущей вертикальной интеграции выражается в росте фирмы за счет приобретения либо же усиления контроля над структурами, находящимися между фирмой и конечным потребителем, а именно системами распределения и продажи. Данный тип интеграции очень выгоден, когда посреднические услуги очень расширяются или же когда фирма не может найти посредников с качественным уровнем работы.

      Стратегии диверсифицированного роста

      Третьей группой эталонных стратегий  развития бизнеса являются стратегии диверсифицированного роста. Эти стратегии реализуются в том случае, когда фирма дальше не может развиваться на данном рынке с данным продуктом в рамках данной отрасли. Сформулированы основные факторы, обуславливающие выбор стратегии диверсифицированного роста (Glueck, p. 211):

      • рынки для осуществляемого бизнеса  оказываются в состоянии насыщения либо же сокращения спроса на продукт вследствие того, что продукт находится на стадии умирания;

      • текущий бизнес дает превышающее  потребности поступление денег, которые могут быть прибыльно  вложены в другие сферы бизнеса;

      • новый бизнес может вызвать синергический  эффект, например, за счет лучшего использования оборудования, комплектующих изделий, сырья и т.п.;

      • антимонопольное регулирование  не разрешает дальнейшего расширения бизнеса в рамках данной отрасли;

      • могут быть сокращены потери от налогов;

      • может быть облегчен выход на мировые рынки;

      • могут быть привлечены новые квалифицированные  служащие либо же лучше использован потенциал имеющихся менеджеров.

      Основными стратегиями диверсифицированного роста являются следующие:

      • стратегия центрированной диверсификации базируется на поиске и использовании дополнительных возможностей производства новых продуктов, которые заключены в существующем бизнесе. То есть существующее производство остается в центре бизнеса, а новое возникает исходя из тех возможностей, которые заключены в освоенном рынке, используемой технологии либо же в других сильных сторонах функционирования фирмы. Такими возможностями, например, могут быть возможности используемой специализированной системы распределения;

      • стратегия горизонтальной диверсификации предполагает поиск возможностей роста на существующем рынке за счет новой продукции, требующей новой технологии, отличной от используемой. При данной стратегии фирма должна ориентироваться на производство таких технологически не связанных продуктов, которые бы использовали уже имеющиеся возможности фирмы, например в области поставок. Так как новый продукт должен быть ориентирован на потребителя основного продукта, то по своим качествам он должен быть сопутствующим уже производимому продукту. Важным условием реализации данной стратегии является предварительная оценка фирмой собственной компетентности в производстве нового продукта;

      • стратегия конгломеративной диверсификации состоит в том, что фирма расширяется за счет производства технологически не связанных с уже производимыми новых продуктов, которые реализуются на новых рынках. Это одна из самых сложных для реализации стратегий развития, так как ее успешное осуществление зависит от многих факторов, в частности от компетентности имеющегося персонала и в особенности менеджеров, сезонности в жизни рынка, наличия необходимых сумм денег и т.п.

      Стратегии сокращения

      Четвертым типом эталонных стратегий развития бизнеса являются стратегии сокращения. Они реализуются тогда, когда фирма нуждается в перегруппировке сил после длительного периода роста или в связи с необходимостью повышения эффективности, когда наблюдаются спады и кардинальные изменения в экономике, такие, как, например, структурная перестройка и т.п. В этих случаях фирмы прибегают к использованию стратегий целенаправленного и спланированного сокращения производства. Реализация данных стратегий зачастую проходит небезболезненно для фирмы. Однако необходимо четко осознавать, что это такие же стратегии развития фирмы, как и рассмотренные стратегии роста, и при определенных обстоятельствах их невозможно избежать. Более того, порой это единственно возможные стратегии обновления бизнеса, так как в подавляющем большинстве случаев обновление и рост – взаимоисключающие процессы развития бизнеса. 

      В) Функциональные стратегии разрабатываются специально для каждого функционального пространства организации. Они включают следующие элементы:

      1. Стратегия НИОКР, обобщает основные идеи о новом продукте -от его первоначальной разработки до внедрения на рынке. Имеет две разновидности: инновационную стратегию и имитационную стратегию. Инновационные стратегии, то есть стратегии разработки принципиально новых продуктов и услуг, требуют больших затрат и очень рискованны: в среднем только одна из семи инноваций имеет рыночный успех, остальные шесть превращаются в невозместимые для фирмы издержки. Поэтому более популярными являются имитационные стратегии, которые широко применяются даже в современных высокотехнологических отраслях.

      2. Производственная  стратегия сосредоточена на решениях о необходимых мощностях, на размещении промышленного оборудования, на основных элементах производственного процесса на регулировании заказов. Двумя наиболее важными аспектами производственной стратегии являются: контроль за издержками; повышение эффективности производственных операций.

      3. Маркетинговая стратегия заключается в определении подходящих продуктов, услуг и рынков, которым они могут быть предложены. Определяет наиболее эффективный состав комплекса маркетинга (исследований рынка, товарной и ценовой политики, каналов распределения и стимулирования сбыта).

      4. Финансовая стратегия ответственна за прогнозирование финансовых показателей стратегического плана, оценку инвестиционных проектов, планирование будущих продаж, распределение и контроль финансовых ресурсов.