Курс лекций по "Основы менеджмента"

      Многие  организации разрабатывают стратегию  управления персоналом, с помощью  которой решаются проблемы повышения привлекательности труда, мотивации, аттестации персонала.

      Важное  место в последнее время занимает стратегия информатизации, которая обеспечивает внедрение фирмами новых эффективных способов управления, таких как реинжиниринг.

      Г) Стратегии по уровням

      При рассмотрении стратегической пирамиды есть смысл рассматривать две  ситуации: узкопрофильная (недиверсифицированная) компания и диверсифицированная компания.

      В диверсифицированной компании обычно выделяют четыре уровня стратегии: корпоративную, деловую, функциональную и операционную (см. табл. ). В недиверсифицированной (узкопрофильной компании) - три уровня: деловую, функциональную и операционную. Корпоративная стратегия – это стратегия деятельности компании в целом по всем сферам ее деятельности. Деловая стратегия - это стратегия компании в отношении каждого, вида ее деятельности.

Таблица 2 Разделение задачи разработки стратегии по уровням иерархии

 

      Функциональная  стратегия – стратегия по каждому функциональному направлению определенного вида деятельности. Операционная стратегия – это стратегия структурных единиц.

      Формирование  стратегии - процесс разработки корпоративной, деловой функциональной и операционной стратегий компании.

      Уровень разработки стратегии – уровень иерархии, отвечающий за разрешение стратегических проблем.

      Согласованность, как это показано на рис. 2, достигается  четким определением миссии, целей  и стратегии корпорации, определяющих задачи разработки стратегии на более низких уровнях. Процесс создания стратегии корпорации в большей степени направлен сверху вниз.

        

      Д) Маркетинговые стратегии

      Стратегии: наступательная, оборонительная.

      А. Наступательная стратегия может  быть разной в зависимости от типа действий.

      Наступательные  стратегии:

      действия, направленные на противостояние сильным  сторонам конкурента;

      действия, направленные на использование слабостей  конкурента;

      одновременное наступление на нескольких фронтах;

      захват  незанятых пространств;

      партизанская  война;

      упреждающие удары.

      Оборонительные  стратегии - действия, позволяющие защитить конкурентные позиции.

      К числу основных задач построения оборонительной стратегии можно  отнести следующие: помешать конкурентам начать наступательные действия.

      Е) Стратегии вертикальной интеграции и дезинтеграции

      Вертикальная  интеграция - расширение деятельности в данной отрасли. В своей основе имеет ориентацию на цепочку ценностей. Различают вертикальную интеграцию «вперед» и «назад».

        Стратегия вертикальной  интеграции - стратегия, основанная на вертикальной интеграции.

      Стратегия вертикальной интеграции может преследовать цель полной интеграции (участие во всех стадиях отраслевой цепочки ценностей) или частичной (занятие позиции на отдельных наиболее важных этапах отраслевой цепочки ценностей).

      Вертикальная  интеграция целесообразна, если приводит к усилению конкурентной позиции фирмы. Другими словами - если стратегия вертикальной интеграции позволяет защитить фирму от действия конкурентных сил.

      Так, вертикальная интеграция «назад» не только снижает зависимость фирмы  от поставщиков, но и создает предпосылки для дифференциации, так как компания, начиная выполнять ранее ей не свойственные действия, получает возможность предложить более высокое качество продукта.

      Вертикальная  интеграция «вперед» не только снижает  зависимость фирмы от потребителей, но и снижает цены за счет экономии, возникающей в товаропроводящих сетях.

      В то же время, вертикальная интеграция имеет и свои стратегические недостатки, связанные с увеличением капитальных вложений в ту отрасль, где работает компания; ограничением свободы выбора поставщиков, или потребителей; необходимостью балансировки мощностей по этапам цепочки ценностей; отсутствием необходимых навыков и деловых способностей; снижением гибкости.

      Стратегия вертикальной дезинтеграции - стратегия, основанная на вертикальной дезинтеграции, рассредоточении. Эта стратегия предусматривает отказ от выполнения определенных этапов, действий в цепочке ценностей и переход на работу с независимыми внешними поставщиками необходимых товаров, обеспечивающих систем, специализированных услуг. 

      Ж) Стратегии диверсификации

      Критерии  оценки диверсификации - привлекательность отрасли, затраты на вхождение, дополнительные выгоды.

      Критерий  привлекательности предполагает, что  отрасль должна обеспечивать получение высокой прибыли по отношению к вложенным средствам, благоприятные условия для конкуренции и рыночную среду, способствующую долгосрочной рентабельности.

      Критерий  «затрат на вхождение» предполагает оценку этих затрат. Если они велики, то это может нанести урон прибыли, доходности акций. По существу этот критерий позволяет оценить входные барьеры.

      Критерий  дополнительных выгод связан с тем, что, осуществляя диверсификацию, нужно приложить определенные усилия для создания нового конкурентного преимущества в новой сфере или новый вид деятельности должен поддержать конкурентные преимущества в тех областях, где компания ведет работу.

      У диверсификации достаточно большой  потенциал для создания дополнительной доходности акций, если ее проведение удовлетворяет всем трем названным критериям.

      Стратегии диверсификации - стратегии вхождения в новую отрасль, диверсификации в родственные отрасли, диверсификации в неродственные отрасли, свертывания и ликвидации, реструктурирования портфеля, восстановления, экономии, многонациональной диверсификации. 
 

      Процесс выбора стратегии включает в себя следующие основные шаги:

      • уяснение текущей стратегии;

      • проведение анализа портфеля бизнесов;

      • выбор стратегии фирмы и оценка выбранной стратегии.

      Уяснение  текущей стратегии

      Уяснение  текущей стратегии очень важно, потому что нельзя принимать решения по поводу будущего, не имея четкого представления по поводу того, в каком состоянии находится организация и какие стратегии она реализует. Могут быть использованы различные схемы уяснения текущей стратегии. Один из возможных подходов предложен Томпсоном и Стрикландом (Thompson and Strick-land, p. 120–121). Они считают, что существует по пяти внешних и внутренних факторов, которые необходимо оценить, чтобы разобраться с реализуемой стратегией. Внешние факторы:

      • размах деятельности фирмы и степень  разнообразия производимой продукции, диверсифицированность фирмы;

      • общий характер и природа недавних приобретений фирмы и продаж ею части  своей собственности;

      • структура и направленность деятельности фирмы за последний период;

      • возможности, на которые была ориентирована фирма в последнее время;

      • отношение к внешним угрозам. Внутренние факторы:

      • цели фирмы;

      • критерии распределения ресурсов и  сложившаяся структура капиталовложений по производимой продукции;

      • отношение к финансовому риску  как со стороны руководства, так и в соответствии с реальной практикой и осуществляемой финансовой политикой;

      • уровень и степень концентрации усилий в области НИОКР;

      • стратегии отдельных функциональных сфер (маркетинг, производство, кадры, финансы, научные исследования и разработки).

      Анализ  портфеля бизнесов (продукции)

      Анализ  портфеля бизнесов представляет собой  один из важнейших инструментов стратегического управления. Он дает наглядное представление о том, что отдельные части бизнеса очень взаимосвязаны и что портфель как целое существенно отличается от простой суммы его частей и гораздо важнее для фирмы, чем состояние ее отдельных частей. С помощью анализа портфеля бизнесов могут быть сбалансированы такие важнейшие факторы бизнеса, как риск, поступление денег, обновление и отмирание.

      Первый  шаг – выбор уровней в организации  для проведения анализа портфеля бизнесов. Фирма не может осуществлять анализ только на фирменном микроуровне. Необходимо определить иерархию уровней анализа портфеля бизнесов, которая должна начинаться на уровне отдельного продукта и завершаться на верхнем

      уровне  организации.

      Второй  шаг – фиксация единиц анализа, называемых стратегическими единицами бизнеса (СЕБ), для того чтобы использовать их при позиционировании на матрицах анализа портфеля бизнесов (см. п. 2 гл. 8). Очень часто СЕБ отличаются от производственных единиц. СЕБ могут охватывать один продукт, могут охватывать несколько продуктов, удовлетворяющих схожие потребности, некоторые фирмы могут рассматривать СЕБ как продуктово-рыночные сегменты.

      Третий  шаг – определение параметров матриц анализа портфеля бизнесов, для того чтобы иметь ясность в отношении сбора необходимой информации, а также для выбора переменных, по которым будет проводиться анализ портфеля. Например, при изучении привлекательности отрасли в качестве таких переменных могут служить размер рынка, степень защищенности от инфляции, прибыльность, темп роста рынка, степень распространенности рынка в мире.

      Для измерения силы бизнеса могут  быть использованы такие переменные, как доля рынка, рост доли рынка, относительная доля рынка по отношению к ведущей марке, лидерство в качестве или других характеристиках, таких, как, например, издержки, прибыльность по отношению к лидеру. При определении размера матриц очень важную роль играет выбор единиц измерения объемов, норм приведения к единой базе, временных интервалов и т. д.

      Тщательный  учет всех названных факторов фиксации размеров матриц играет исключительно важную роль для качественного проведения анализа портфеля бизнесов.

      Четвертый шаг – сбор и анализ данных проводится по многим направлениям, хотя и выделяется четыре наиболее важных направления: