Лекции по "Менеджменту"

Нормативний ряд  показників визначає умови розроблення  та впровадження стратегії, за яких організація  може підвищувати свої потенційні можливості, реалізувати переваги. Фактичний  ряд показників може мати іншу їх послідовність. Порядок розміщення показників відображає певний стан організації, зумовлений характеристиками обраної стратегії. Варто зазначити, що поданий набір показників можна доповнювати, але надто велика їхня кількість знижує обґрунтованість стратегії.

Таким чином, оцінка стратегії розвитку організації за поданим вище методом полягає в порівняльному аналізі структури результатів діяльності та нормативного ряду показників. Якщо динаміка показників діяльності організації свідчить про наближення до нормативного, то стратегію розвитку організації можна вважати задовільною. В протилежному випадку доцільність розроблення та реалізації стратегії буде визначатися вже неекономічними критеріями. Хоч іноді діяльність організації в такому режимі можна вважати виправданою. Наприклад, у випадку освоєння нового виду продукції при оцінці стратегії доцільно враховувати стадію ЖЦП, для кожної з яких може бути побудований відповідний нормативний ряд показників.

Ступінь відповідності  нормативного та фактичного рядів показників визначають за коефіцієнтом К рангової кореляції (коефіцієнт Спірмена):  
(7.2) 
де S(d)2 — сума квадратів різниць рангів показників ряду; п — кількість рангів ряду. 
Коефіцієнт К при повній відповідності двох послідовностей (нормативної та фактичної), коли кожний показник займає одне й те ж місце в обох рядах, дорівнює +1, що означає повну позитивну кореляцію. При негативній залежності, тобто якщо в одній послідовності показники розміщені в зворотному порядку порівняно з другою, то коефіцієнт дорівнює -1, що означає від'ємну кореляцію. Для решти випадків К займає положення між граничними значеннями. Зростання К від -1 до +1 характеризує збільшення відповідності між двома послідовностями.

Отже, під час аналізу слід звертати увагу не тільки на знак і значення коефіцієнта Спірмена, а й на його розмах. Доцільно зображати зміну цього коефіцієнта графічно. Значення К, яке повторюється з невеликим розмахом, у визначених межах, напрям якого відрізняється від нульової лінії, свідчитиме про наявність певної стратегії. Причому, чим менший цей розмах, тим більш визначеною є стратегічна лінія поведінки організації. Наближення до крайніх значень коефіцієнта кореляції +1 або -1 свідчить про орієнтацію діяльності організації на підвищення результативності або, відповідно, її зниження.

Коефіцієнт  Спірмена є агрегованою характеристикою  економічних результатів діяльності організації, що дає змогу відстежувати загальну тенденцію їх зміни внаслідок  реалізації стратегії. Однак при цьому не враховуються чинники, які зумовлюють певні пропорції показників. До таких чинників належать технологія виробництва, продукція, основні виробничі фонди тощо. Отже, черговий етап дослідження стратегії передбачає визначення того, як за цими чинниками оцінити рівень і пропорції діяльності організації.

Розглянемо  динаміку коефіцієнта Спірмена, за якою можна визначити характер господарської  діяльності та стан організації (рис. 7.8).   

Як видно  з рис. 7.8, зміна коефіцієнта має  хвилеподібний характер, причому  довжина хвилі коливається переважно  у межах двох-чотирьох років. Це свідчить про те, що в управлінні організацією головну роль відіграють поточні та оперативні рішення й відсутня певна стратегічна орієнтація. Цей факт підтверджує й те, що багато показників динамічного ряду займають місця від першого до сьомого. Спостерігається часта зміна цілей і напрямів розвитку. Швидка зміна значень коефіцієнта кореляції з плюса на мінус і, навпаки, причому з великою амплітудою (від -0,89 до 0,78) свідчить про негативні тенденції розвитку організації та її спадну ефективність. Такий аналіз доцільно доповнювати аналізом фінансового стану організації, інноваційного потенціалу, процесів прийняття управлінських рішень тощо.

Оцінка майбутньої стратегії передбачає прогноз можливих тенденцій кожного з перелічених  показників і порівняння їх з нормативним  рядом показників, що дає можливість оцінити вибір стратегії розвитку організації. Головним критерієм цього вибору є досягнення цілей організації.

Водночас важливо  визначити також рівень ризику, в  умовах якого стратегія реалізується.  
Критичне значення Z-чинника, розраховане відомим західним економістом Е. Альтманом за даними статистичної вибірки, становить 2,675. З цією величиною порівнюють розрахункове значення показника для конкретної організації, що дає змогу прогнозувати в недалекому майбутньому (два — три роки) банкрутство (Z < 2,675) чи стійке фінансове положення (Z > 2,675) організацій.

Відомі й  інші аналогічні критерії. Наприклад, британські вчені Таффлер і Тішоу  запропонували чотирифакторну модель оцінки вибраної стратегії в умовах ризику. 
Таким чином, оцінка вибраної стратегії є необхідним елементом стратегічного планування, хоча задовільні методики її проведення тільки розробляються.

РОЗДІЛ 8. УПРАВЛІННЯ РЕАЛІЗАЦІЄЮ СТРАТЕГІЇ

Новаторський  характер стратегічного планування полягає в тому, що воно не тільки враховує існуючі умови діяльності, але й впливає на них, і навіть створює нові передумови успішної роботи. Однак, незважаючи на вирішальну роль стратегії в управлінні організацією, бажаного результату можна досягти тільки внаслідок успішної її реалізації. 
Виконання стратегії передбачає проведення необхідних змін, без яких найкраще сформована стратегія може зазнати невдачі. З метою реалізації стратегії її узгоджують з іншими сферами стратегічних змін у системі менеджменту організації — організаційною структурою та організаційною культурою.

Потреба у здійсненні цих змін зумовлена тим, що в реалізації стратегії здебільшого беруть участь усі елементи організаційної структури, починаючи з найбільших підрозділів організації та закінчуючи працівником, а також деякі складові організаційної культури.

Розрізняють три  основні типи змін — реінжиніринг, реструктуризація та нововведення. Часто стратегічні зміни розглядають як "ключ" до впровадження стратегії.

Контроль реалізації стратегічного плану зводиться  до того, щоб простежити, чи сприятиме  обрана стратегія досягненню цілей, і сформувати рекомендації щодо її коригування відповідно до зміни умов діяльності організації.

8.1. Розроблення  стратегічного плану

Сформована  стратегічна орієнтація організації  має втілитись у конкретну  програму дій, яка уточнює стратегічні  цілі й визначає засоби, що забезпечують реалізацію обраної стратегії розвитку. Основне призначення стратегічного плану — чітко та системно описати сформовану стратегію, зорієнтовану на досягнення мети.

Систему планових документів, у яких зафіксовані прийняті стратегічні рішення та напрями розподілу ресурсів, часто розглядають як результат планування стратегії. Однак у цьому випадку йдеться тільки про форму матеріалізації планової діяльності. Справжнім результатом розроблення стратегії є визначення загальних напрямів розвитку, які повинні сприяти досягненню цілей організації.

Загалом під  час планування діяльності організації  розрізняють дві основні стадії: розроблення стратегії діяльності (стратегічне планування) та визначення тактики реалізації обраної стратегії (тактичне планування). Особливість тактичного планування полягає у тому, що воно здебільшого є функцією керівників середнього й нижчого рівнів управління та охоплює коротший плановий період. Прийняття тактичних рішень ґрунтується на об'єктивній і конкретній інформації та можливості використання кількісних методів аналізу. Тактичні заходи успішніше реалізуються, тому що супроводжуються меншим ризиком, а їхні результати простіше оцінити і можна виразити в конкретних цифрових показниках. Водночас, щоб уникнути дезорієнтації і неправильного тлумачення певних положень, тактичні плани вимагають додаткових орієнтирів. Такими орієнтирами можуть бути програми, проекти як загальне керівництво до дії та прийняття рішень, а також процедури, які описують конкретні заходи для реалізації певного процесу, та правила.

Система планів формується з окремих складових, які класифікують за горизонтом планування та рівнем управління.

За горизонтом планування, тобто періодом часу, на який організація розробляє плани, розрізняють такі їх види:  
основні напрями діяльності, змістом яких є стратегія організації на тривалий період часу — 10—15 років, іноді й більше;  
план розвитку організації на період 1—5 років, як продовження й уточнення основних напрямів її діяльності, а результати його виконання — засіб коригування чи перегляду стратегічного плану; 
тактичний план, який формується на основі попереднього виду планів, регламентує поточну діяльність організації та охоплює менший плановий горизонт.

Перші два види планів є продуктом стратегічного планування, який деталізується під час тактичного планування. Принциповим є те, що всі види планів мають узгоджуватися між собою і не протирічити один одному.

За рівнем управління розрізняють стратегічні плани  всієї організації й окремих СГЦ, які входять до її складу.

Як свідчить практика, організації, поєднуючи особливості  планів за двома класифікаціями, переважно  формують такі види стратегічного плану: генеральний план, план розвитку організації і плани СГЦ.

Генеральний план організації — вершина системи планів, орієнтир і обмеження для прийняття інших планів. Він характеризує основне призначення організації, її цілі та стратегії. Структура цього плану чітко не визначена щодо кількості розділів та їхнього змісту. Однак здебільшого генеральний план містить такі розділи: місія та цілі організації; аналіз стану і перспективи розвитку зовнішнього середовища організації; аналіз стану та прогноз конкурентоспроможності кожного СГЦ; аналіз внутрішнього середовища організації; цілі окремих СГЦ; аналіз портфеля організації; плани заходів і бюджети для реалізації функціональних стратегій; ресурси, необхідні для реалізації стратегії; основні етапи реалізації стратегії; оцінка обраної стратегії.

План розвитку організації — уточнення генерального плану. Основним його змістом є перспективи удосконалення виробництва, перехід на випуск нової продукції, застосування нової технології. Тобто він є орієнтиром для формування плану диверсифікації організації, ліквідаційного плану (що визначає види діяльності, від яких доцільно відмовитися), інноваційного плану (який містить заходи з розроблення нових товарів і технологічних процесів).

Стратегічний  план СГЦ розглядають з таких  позицій: співвідношення та включення  стратегії СГЦ у план розвитку організації; освоєння нових видів  діяльності (нових СГЦ) або нових сфер діяльності для діючих СГЦ; повної перебудови господарських процесів певного СГЦ.

Відмінності формування стратегічних планів СГЦ і організації  загалом полягають у тому, що існує  підпорядкованість основних елементів  бізнес-стратегії загальній орієнтації. Разом з тим, можливі два варіанти складання планів на рівні СГЦ, зумовлені рівнем централізації управління. Для організацій з високим рівнем централізації формування планів на рівні СГЦ практично підпорядковане вищому керівництву. В умовах децентралізації управління, навпаки, спостерігається високий рівень автономії керівництва СГЦ і планових органів щодо вибору стратегії розвитку та, відповідно, формування планів. При цьому вище керівництво відповідає за загальний напрям розвитку організації, розміщення й структуру капіталовкладень, обсяг виробництва та прибуток, а також ресурсне забезпечення нижчих рівнів.

Стратегічний  план СГЦ може деталізуватися у формі  бізнес плану при обґрунтуванні  діяльності нових СГЦ або нових  сфер діяльності, діючих СГЦ. Обидва ці види планів можна розробити на тривалий період, переважно на три-п'ять років і більше. Однак між ними існують певні відмінності. Наприклад, стратегічний план охоплює комплекс цілей організації, тоді як бізнес-план — тільки одну з них, пов'язану зі створенням і розвитком нового виду діяльності (бізнесу). Здебільшого бізнес-план зорієнтований на досягнення цілей зростання, а стратегічний план може охоплювати й інші типи стратегій організації.

Стратегічні плани  належать до планів зі зростаючим плановим горизонтом, тоді як бізнес-план має чітко визначений період, по завершенні якого сформульовані в плані цілі та завдання мають бути виконані. При формуванні бізнес-плану на три — п'ять років для двох перших з них основні показники рекомендують подавати поквартально (іноді навіть помісячно), і тільки на третьому році обмежуються річними показниками. Отже, бізнес-план на відміну від стратегічного є більш детальним і самодостатнім.

Ще одна істотна  відмінність полягає у тому, що сформована бізнес-стратегія є основою для розроблення функціональних (маркетингової, виробничої, фінансової, кадрової, інноваційної) стратегій. У бізнес-плані функціональні складові переважно є окремими його розділами. Залежно від напряму та масштабів проекту обсяг робіт зі складання бізнес-плану може істотно змінюватись, тобто мати різний рівень деталізації. Наприклад, бізнес-план відкриття дитячої спортивної школи буде відрізнятися від бізнес-плану організації виробництва складної продукції.

Вважають, що бізнес-планування забезпечує початкове проектування діяльності СГЦ. Водночас існує потреба у безперервному її вдосконаленні.