Лекции по "Менеджменту"

Процес формування системи СГЦ тісно пов'язаний з параметрами сегментації ринку (потреба, технологія, тип споживача, географічний район), на який організація  має або хоче мати вихід. Існують такі три основні принципи визначення СГЦ у структурі управління організацією: за видами продукції, за групами споживачів, за регіонами тощо.

Основою для  формування таких підрозділів є  побудова продуктово-ринкової матриці, яка дає змогу об'єднати види продукції та типи споживачів, для яких вона призначена. Наприклад, якщо СЗГ визначені за потребами, на які організація прагне орієнтуватися, то створення СГЦ має відповідати цьому параметру, тобто організаційна структура створена за продуктовим принципом, а якщо основним критерієм є тип споживача, то пріоритетним принципом є орієнтація СГЦ на споживчі групи. Однак СГЦ можуть формуватися і за комбінованою формою (продуктова модель вибрана для якогось одного чи двох видів продукції, тоді як ринкова — для інших).

На практиці визначають СГЦ за ознаками, які  є спільними для кількох видів  товарів. Чим більше між собою  мають спільного певні продукти, тим доцільніше об'єднати їх в один СГЦ. Основні ознаки, за якими можуть формуватися певні СГЦ, подані в табл. 8.2.  

СГЦ мають бути чітко визначеними та достатньо  незалежними, щоб стати своєрідними  сполучними ланками у процесі  втілення стратегії та оцінки результатів. Створення певного СГЦ передбачає, що він повинен обслуговувати, перш за все, зовнішній ринок, а не суміжні виробництва компанії. СГЦ повинні мати чітко визначене коло конкурентів, яких треба наздогнати та перегнати, а також бути незалежним при вирішенні основних проблем: що і як виробляти, коли виходити на ринок, як самостійно організовувати матеріально-технічне постачання тощо. При цьому головне, щоб СГЦ мав можливість вибору такого варіанта розвитку, який найкраще б відповідав і загальнокорпоративним цілям, і цілям СГЦ.

Організація з  СГЦ може мати певні особливості, які здебільшого визначаються рівнем самостійності підрозділів. Зокрема розрізняють організації як системи СГЦ з центральним і децентралізованим апаратом управління. Для СГЦ з центральним апаратом передбачається децентралізація збуту (3), виробництва (В) і розробок (Р), а більша частина функцій забезпечення та обслуговування здійснюється централізовано (рис. 8.5).  

Для системи  підрозділів з децентралізованим  апаратом управління (рис. 8.6) характерна передача всієї сукупності основних функцій у підрозділи, причому  більший ефект досягається внаслідок  перенесення частини функцій  управління в СГЦ (адміністрація — А, відділ кадрів — К). 

Стратегічне управління організацією забезпечує відділ стратегічного  планування на найвищому рівні управління і відповідні служби, які входять до складу СГЦ. При цьому центральна служба планування може брати участь у розробленні стратегії для всієї організації та и підрозділів або надавати методичну допомогу та координувати діяльність планових служб СГЦ. Ці центри визначають стратегію відповідно до узгоджених умов, відповідають за результати своєї діяльності.

Особливості служби, яка забезпечує стратегічне планування, зумовлені багатьма чинниками: складністю організаційної структури, її специфічними властивостями, нагромадженим досвідом, традиціями тощо. Тому завжди існує потреба оцінити доцільність створення штабного чи лінійного підрозділу стратегічного планування та рівень управління, до якого він має належати.

Іноді подальшим  удосконаленням організації з системою СГЦ вважають конгломерат, який, однак, не забезпечує синергічного ефекту між підрозділами. Окрім цього, весь апарат управління, за винятком фінансової служби та вищого керівництва, функціонує децентралізовано.

Отже, вибір  організаційної структури пов'язаний з пошуком компромісу між високим рівнем динамізму й диференціацією ринку (продукту), а також високим рівнем функціонального динамізму та синергією. Використовуючи ці дві змінні, вибирають оптимальну організаційну структуру на їх перетині (рис. 8.7).  

Рівень продуктово-ринкового  динамізму та диференціації позначений на вертикальній осі, а рівень функціонального  динамізму та синергії — на горизонтальній. Використовуючи дві змінні, на їх перетині можна визначити оптимальну форму організації. Наприклад, якщо рівень функціонального динамізму й синергії визначений у розмірі X, а рівень продуктово-ринкового динамізму — Y, то обґрунтованим вибором можна вважати організацію з системою СГЦ, яка має центральний апарат.

Процес вибору або зміни організаційної структури  під час впровадження нової стратегії  відбувається за такою схемою:  
визначають завдання та функції, які виконуються в організації і мають критичне значення для здійснення стратегії;  
встановлюють зв'язки між стратегічними завданнями та функціями, які треба досягти під час реалізації окремих етапів стратегії;  
формують СГЦ, на які буде покладена відповідальність за виконання конкретних стратегічних завдань; 
визначають рівень самостійності СГЦ у прийнятті рішень і підпорядкованості їх вищим рівням управління; 
з'ясовують організаційні зв'язки, форми та способи комунікації вищого керівництва й керівників СГЦ, а також рівень і форми участі у розробленні чи реалізації стратегії організації.

Усі організаційні структури мають свої переваги та недоліки, оскільки ідеального способу побудови організації практично не існує. Обґрунтований вибір організаційної структури є певною мірою запорукою успіху обраної стратегії.

8.2.3. Зміни в організаційній культурі

Зміну організаційної структури вважають необхідною, але  недостатньою умовою реалізації стратегії  організації. Структуру можна змінити, але це ще не гарантує, що організація  досягне бажаного результату. Організаційна  структура визначає склад, функції елементів організації та формальний характер взаємозв'язків між ними. Однак забезпечити загальну зацікавленість, відчуття причетності й відповідальності кожного за результати впровадження стратегії організації вдається тільки в межах відповідної організаційної культури. Кардинальна зміна організаційної структури істотно впливає на зміну організаційної культури, яка має адаптуватися до неї.

Організаційна культура — це сукупність переважаючих в організації ціннісних орієнтацій, норм, правил, традицій, які визначають зміст і характер поведінки працівників організації незалежно від положення в ієрархічній структурі.

Слід зазначити, що відносно новим положенням теорії стратегічного управління є виокремлення організаційної культури як самостійного елемента й урахування її зміни під час впровадження нової стратегії організації. Деякі вчені вважають, що організаційна культура формується як реакція на фундаментальні завдання, які вимагають вирішення в організації: зовнішня адаптація (яким чином найкраще встановити зв'язок із зовнішнім середовищем?) та внутрішня інтеграція (як досягти успіхів у координації зусиль всередині організації?).

Відповідно, щоб  організація функціонувала як єдине  ціле, їй необхідно виконувати дві  основні функції: адаптації й  виживання в середовищі та внутрішньої інтеграції. Інтеграцією зазвичай називають як створення ефективних ділових відносин серед підрозділів, груп і співробітників організації, так і збільшення міри участі всіх співробітників у вирішенні проблем організації та пошуку ефективних способів її роботи. Отже, свідомо чи неусвідомлено у групі працівників формується комплекс переконань, який потрібен для того, щоб навчитися справлятися з проблемами зовнішньої адаптації та внутрішньої інтеграції. Необхідно, щоб цей комплекс функціонував досить довго, підтвердивши свою доречність, і тому він має передаватися новим членам організації як "правильний" спосіб мислення й почуттів.

Найефективнішим способом аналізу організаційної культури є дослідження способу діяльності (поведінки) людей в організації. На підставі цього аналізу можна визначити й порівняти деякі параметри організаційної культури (табл. 8.3) та визначити "ключовий конфлікт" (за влучним висловом Н. Пезешкіан — "конфлікт між агресією і страхом") у цих параметрах.  

Поведінка людей  в організації з позицій "ключового  конфлікту" істотно залежить від  особистості керівника. Дуже агресивний керівник може оцінити поведінку  агресивної групи як надмірно миролюбну, і, навпаки, миролюбний — як занадто агресивну, навіть при стабільній поведінці групи працівників.

Керівники можуть усвідомлено формувати та змінювати  організаційну культуру з метою  збільшення продуктивності праці, замінюючи  застарілі норми, методи й процедури на більш доречні стандарти, дії й технології. Це є втручання в усвідомлену частину організаційної культури. Одночасно керівники можуть цілеспрямовано впливати й на ті процеси, що відбуваються в підсвідомості людей. Іншими словами, як і в кожної людини, дії організації продиктовані як усвідомленими рішеннями, так і неусвідомленими механізмами, що діють у її підсвідомості.

Відомий голландський учений X. Віссема наводить цікаве порівняння трудового колективу з поведінкою групи тварин. Мавпі, яка сиділа в клітці, приносили банан, але, як тільки вона намагалася його взяти, її обливали водою. З часом мавпа зрозуміла, що їй краще не брати банан. Згодом у клітку посадили іншу мавпу, якій також пропонували банан. Вона намагалась його взяти, але перша мавпа їй перешкоджала. Через деякий час мавпа перестала виявляти інтерес до банана, хоч її ніколи не обливали водою. Врешті, першу мавпу забрали з клітки і посадили туди третю. Процес "навчання" продовжувався. Зазвичай, культура зберігається навіть тоді, коли ніхто не знає, яке її призначення, або коли це призначення застаріло.

Організаційна культура різних організацій істотно  відрізняється за своєю силою  й структурою. У деяких організаціях культура є їхньою невід'ємною частиною, а в інших вона тільки фрагментарна, тому що існує багато субкультур або є мало цінностей і традицій, яких дотримуються в конкретній організації. З впровадженням нової стратегії можуть виникати протиріччя між принципами нової та старої організаційної культури.

Таким чином, організаційна культура може сприяти розвитку організації, надихати людей і допомагати їм координувати роботу. Хоча нездатність її до швидкої адаптації іноді гальмує внесення необхідних змін під час реалізації стратегії.

8.2.4. Типи стратегічних змін

Стратегічні зміни забезпечують перехід організації з теперішнього стану до бажаного, збільшують її конкурентоспроможність. В останні роки, як свідчить практика, 500 найуспішніших американських компаній, виявивши необхідність стратегічної зміни свого стану, вибрали один з трьох її типів — реінжиніринг, реструктуризацію чи нововведення (рис. 8.8). 

Непередбачені зміни в зовнішньому середовищі, наприклад, поява небезпечних нових  конкурентів чи принципово нових технологій, змушують організації впроваджувати нову стратегію своєї діяльності. За таких умов є підстави застосовувати перебудову діяльності організації, щоб значно поліпшити її результати, так званий реінжиніринг. Реінжиніринг тісно пов'язаний з інжинірингом організації, тобто постійним проектуванням певних видів її діяльності.

Реінжиніринг — це фундаментальне переосмислення та ради 
кальна перебудова ділових процесів з метою досягнення істотного їх поліпшення. 
Автором теорії реінжинірингу вважають М. Хамера, який разом з Д. Чампі опублікували працю "Реінжиніринг корпорації: маніфест для революції в бізнесі". Початком практичного втілення теорії реінжинірингу є перебудова господарських процесів у компаніях "Форд" (постачання) та "Ай Бі Ем" (оплата рахунків).

Реінжиніринг  передбачає відмову від застарілих правил, систем і структур, які склалися, та пропонує нові способи організації  діяльності з метою істотної (іноді  на порядок) зміни показників діяльності. Здебільшого реінжиніринг застосовують у трьох випадках: коли організація перебуває в стані глибокої кризи, яка супроводжується високими витратами, масовою відмовою споживачів від продукту організації; коли поточний стан організації можна визнати задовільним, але прогнозовані тенденції рівня конкурентоспроможності, доходності, попиту тощо є несприятливими; коли успішні організації ставлять собі за мету перемогти конкурентів, створивши унікальні конкурентні переваги.

Здебільшого реінжиніринг ґрунтується на таких основних принципах: орієнтація на процес, амбіційність, порушення усталених норм і правил, творче використання інформаційних технологій. У системі реінжинірингу процес трактується як будь-яка діяльність, наприклад, збут (від вивчення потреби до замовлення), виконання замовлень (від замовлення до оплати) чи послуги (від виникнення проблеми до її вирішення), розроблення товару (від концепції до дослідного зразка), виробництво (від придбання сировини до відвантаження готової продукції). 
Процес реінжинірингу передбачає виконання таких етапів: формування бажаного образу та цілей організації; створення моделі існуючих видів її діяльності; розроблення нової моделі певного виду діяльності; впровадження розробленої моделі.

Формування  бажаного образу та цілей організації  з позицій майбутнього виживання й розвитку. Цей образ створюється під час розроблення стратегії організації. Правильний вибір цілей забезпечує правильне визначення напрямів, які дійсно можуть бути істотно поліпшені та є особливо пріоритетними.