Лекции по "Менеджменту"

Створення моделі існуючих видів діяльності організації називають ретроспективним або зворотним реінжинірингом. Модель переважно трактується як умовне або уявне представлення певного об'єкта, тобто спрощений образ оригіналу, що відображає основні господарські процеси в їхній взаємодії з середовищем організації. При цьому відбувається реконструкція системи дій і робіт, за допомогою яких організація реалізує свою мету. 
Розроблення нової моделі виду діяльності передбачає: перепроектування вибраних господарських процесів шляхом створення більш ефективних робочих процедур; формування нових функцій персоналу; визначення обладнання, програмного забезпечення та формування спеціалізованої інформаційної системи СГЦ; тестування нової моделі, тобто її попереднє застосування в обмеженому масштабі.

Впровадження нової моделі в практику дає результати, які істотно залежать від проведених підготовчих робіт, вмілого стикування та переходу від старих процесів до нових. 
У сучасних умовах реінжиніринг вважають першим поколінням бенчмаркингу, що здебільшого трактується як спосіб постійної оцінки стратегій і цілей діяльності організації з метою реалізації принципу від "кращого до кращого". Для реалізації цього принципу досліджують такі питання: яка організація перебуває на вершині конкуренції, чому певна організація не є кращою; що необхідно змінити в її діяльності, як скоригувати діючу стратегію, щоб організація стала кращою з кращих? Унаслідок цього виникає необхідність запозичити методи управління в інших організацій, які успішно працюють, та усунути слабкі сторони власної організації. 
Другим типом змін, який менеджери обирають для впровадження стратегії організації, є її реструктуризація.

Реструктуризація  організації — це проведення організаційно-економічних, правових, технічних заходів, спрямованих  на зміну структури, форми власності, організаційно-правової форми організації з метою підвищення ефективності виробництва, збільшення обсягу випуску конкурентоспроможної продукції, фінансового оздоровлення."

Реструктуризація  організацій може здійснюватися  декількома способами: шляхом об'єднання (злиття) організацій з утворенням нової юридичної особи; виділення окремих структурних підрозділів з утворенням на їх основі нових юридичних осіб або для подальшої приватизації; створення державної холдингової компанії з дочірніми підприємствами; ліквідації чи перепрофілювання організації. Прикладом може бути послідовність проведення реструктуризації виробничого об'єднання (рис. 8.9).  

Для визначення варіанта реструктуризації вибирають критерії оцінки підрозділів основної організації та можливостей реорганізації їх у самостійні організації. Такими критеріями можуть бути, наприклад, ступінь освоєння нових ринків (швидкість зміни структури збуту продукції та подолання бар'єрів входження у нові ринки) та рівень специфічних виробничих знань і технологій (можливість освоєння науково-технічних знань підрозділом, який переходить до випуску нової продукції). Легко реорганізується організація, яка швидко освоює нові ринки та володіє низьким рівнем специфічних виробничих знань і технологій. І навпаки, якщо для організації освоєння нових ринків і технологій є проблемою, то найчастіше її ліквідують.

Аналіз діяльності вітчизняних підприємств свідчить, що керівництво деяких з них усвідомило необхідність трансформації організаційної структури: переходу від функціональної надцентралізованої структури до незалежних або напівзалежних господарських суб'єктів, які розробляють і реалізують стратегію для окремих сегментів ринку та є конкурентоспроможними на них.

Цьому процесу  сприяє поширена на Заході тенденція  до децентралізації компаній, керуючись  вимогами ринку. В Україні з метою  подолання кризового стану також  проводиться реструктуризація державних підприємств.

Проведення реструктуризації загалом є прогресивним явищем, хоча під час такої трансформації часто не беруть до уваги те, що впровадження нової структури не дасть бажаного результату, якщо не визначено основний напрям руху. Водночас вибір стратегії є тільки початком шляху, який можна успішно подолати, побудувавши відповідну організаційну структуру, яка володіє потенціалом для реалізації стратегії. Отже, реструктуризацію слід проводити відповідно до сформованої стратегії, вибравши найефективніший варіант реструктуризації та розробивши відповідний бізнес-план для реструктуризованої організації. 
Розрізняють два основні рівні перебудови структури. На першому — організація здійснює диференціацію чи інтеграцію, створює нові структури, ліквідовуючи відділення та відділи, впорядковує рівні ієрархії. На другому — скорочує чисельність працюючих з метою зменшити виробничі витрати. Наприклад, у 1992 р. корпорація "Дженерал Моторе" мала 22 рівні ієрархії та понад 20 тисяч корпоративних менеджерів. Унаслідок реструктуризації залишилося лише 12 рівнів управління та близько 10 тисяч корпоративних менеджерів.

Реалізація  стратегій зростання організації  часто зумовлена необхідністю впровадження нововведень. Нововведення розглядають  як процес створення таких нових  технологій чи товарів, які найкраще б задовольняли потреби споживачів. Наприклад, виявлення нової потреби клієнтів і впровадження змін у технологію виготовлення комп'ютерів зробили їх потужнішими та дешевшими. Загалом розрізняють три складові нововведення: потребу (набір функцій, які слід виконати); концепцію об'єкта, яка може задовольнити потребу (нова ідея); компоненти (сукупність знань, матеріалів і технологій, які сприяють доведенню концепції до відповідного робочого стану).

Завдяки нововведенню організація може досягти значного успіху. Водночас нововведення здебільшого супроводжуються ризиком, який залежить від рівня їх новизни для самої організації (тобто від її обізнаності з ринком і технологією), рівня технологічності інновації, яка необхідна для впровадження концепції об'єкта, та рівня оригінальності й складності концепції, яка визначає сприйнятливість ринку та витрати споживачів.

За рівнем новизни  розрізняють товари нові для світу  й нові для організації. Як свідчить дослідження понад 700 фірм і 13 тисяч  нових товарів, товари світової новизни становлять 10, товари, нові для організації, — 20, розширення гами товарів — 26, оновлені товари — 26, зміна позиціювання товару — 7, скорочення витрат (виробниче нововведення) — 11 % . Отже, тільки незначна частина нових товарів має світову новизну, решта — доповнення до гами існуючих товарів або їхні модифікації.

За характером концепції, яка лежить в основі нововведення, розрізняють технологічні та маркетингові нововведення. Наприклад, "Еппл" "перевернула" ринок, запропонувавши персональний комп'ютер, а "Мері Кей" — індивідуалізований спосіб продажу косметики. Технологічні нововведення змінюють фізичні властивості товару, впливають на застосування нових матеріалів, сприяють створенню нових продуктів. Такі нововведення часто приводять до маркетингових новацій чи навпаки. Загалом технологічні нововведення вимагають більших фінансових ресурсів і більш ризиковані. Маркетингові нововведення переважно стосуються варіантів управління, збуту чи комунікації.

За рівнем інтенсивності  розрізняють принципові та відносні нововведення. їхня інтенсивність визначається новизною концепції й технології реалізації. Чим вищий рівень новизни, тим вища інтенсивність нововведень і більший ризик. Загалом конкурентоспроможна організація має прагнути до контролю над технологіями, які істотно впливають на якість її продукції та обсяг продажу, а також повинна освоїти хоча б одну нову технологію, яка в перспективі була б вирішальною для завоювання ринку, й бути спроможною частково чи повністю відмовитися від використання базових технологій, які загальнодоступні та не зумовлюють особливої конкуренції.

Результат впровадження новацій засвідчив, що основними  чинниками їхнього успіху є наявність  переваги товару над товарами конкурентів, маркетингового чи технологічного ноу-хау. Рівні успіху для товарів, які високо оцінюються за першим із перелічених чинників успіху становлять 82, за другим — 79 і третім — 64 % , а товари з високими оцінками за всіма трьома чинниками — приблизно 90 % . Основні причини невдач зумовлені поверховим аналізом ринку, виробничими проблемами, нестачею фінансових ресурсів тощо. Отже, вибір неефективної стратегії є критичним за рівнем успіху нововведень. Як зазначає Ж. Ж. Ламбен, пріоритетним чинником є "розуміння" організацією ринку, а не активність на ньому. 
Таким чином, впровадження стратегії переважно вимагає істотних змін в організації, які можуть відбуватися під час реінжинірингу, реструктуризації чи впровадження новацій. Часто ці зміни проводяться паралельно, наприклад, впроваджуються нові товари чи технології та змінюється структура організації.

8.2.5. Впровадження стратегічних змін  в організації

Успішне впровадження стратегічних змін істотно залежить від спроможності вищого керівництва  спрямувати ці зміни. У багатьох організаціях керівництво перевантажене вирішенням поточних завдань і не має можливості зосередитися на стратегічних проблемах. Окрім цього, особливістю вітчизняних керівників можна вважати і небажання "ділитися" правами з підлеглими.

Запровадження стратегічних змін ускладнюється тим, що вони наштовхуються на опір. Як зазначав відомий італійський мислитель Н. Макіавеллі: "Слід усвідомлювати, що немає важчої та небезпечнішої справи, аніж заміна старих порядків новими. Хто б не виступав з такими починаннями, на нього чекає ворожість тих, кому вигідні старі порядки, і прохолодність тих, кому вигідні нові". Опір змінам може бути таким сильним, що його не вдасться побороти, тому, перш ніж впроваджувати зміни, необхідно проаналізувати й передбачити силу опору. Особливо актуальне прогнозування опору змінам у великих організаціях або в організаціях, які тривалий час існують без змін, тому що тут опір може набувати руйнівної сили і великих масштабів.

Силу опору  змінам розглядають як комбінацію двох чинників: прийняття чи неприйняття  змін; відкрите чи скрите ставлення до змін. Керівництво організації, збираючи інформацію під час бесід, інтерв'ю, анкетування, має з'ясувати, який тип реакції на зміни можливий в організації, як розподіляться працівники за ставленням до змін. Розрізняють такі типи працівників за цими двома параметрами: противник, прихильник, "пасивний спостерігач" і "небезпечний елемент" (рис. 8.10).  

Повністю нейтралізувати опір неможливо, тому виникає необхідність зменшення його сили. Аналіз потенційних сил, які чинять опір, дає змогу виявити в організації працівників або їхні групи, які будуть особливо активними противниками, та з'ясувати можливі причини такої поведінки. Зменшити опір можна, об'єднавши людей у творчі групи, які сприятимуть цим змінам. Проводять також широку роз'яснювальну роботу щодо необхідності змін для вирішення стратегічних завдань.

Дослідження свідчать, що готовність людей до змін не є  безмежною, але вона містить певні можливості. Для цього обов'язково потрібно брати до уваги психологічний чинник. Керівництво організації, проводячи зміни, має продемонструвати впевненість у правильності вибору і необхідності його реалізації, намагатися послідовно втілювати плани в життя, без зайвої поспішності. Хоча практично нереально досягти повного схвалення змін, особливо на початку їх втілення. Слід спокійно сприймати невеликий опір і терпляче ставитися до працівників, які спочатку опиралися, а потім змінили свою позицію.

Значну роль відіграє стиль проведення змін і усунення конфліктів. Розрізняють такі види стилів: конкурентний стиль — керівник зорієнтований на силу, наполягає на утвердженні своїх прав, передбачає наявність переможця та переможеного; стиль самоусунення, при якому керівник виявляє низьку настирливість у реалізації змін, прагне знайти порозуміння з противниками; стиль компромісу передбачає наполягання керівництва на проведенні деяких змін і прагнення керівництва порозумітися з тими, хто чинить опір; стиль пристосування виражається в бажанні керівництва налагодити співпрацю, уникнути конфлікту при незначному наполяганні на прийнятті сформованих завдань; стиль співпраці характеризується тим, що керівництво прагне реалізувати свої підходи й порозумітися з опонентами змін. 
Слід також враховувати характер можливого конфлікту. Вважають, що конфлікт не завжди має негативний, руйнівний заряд. Він може також сприяти виведенню працівників зі стану застою, створенню нових комунікаційних каналів тощо.

Стверджувати, що якийсь стиль найкращий некоректно, тому що його вибір обумовлюється умовами, в яких проводять зміни; завданнями, які вирішуються; і силами, які чинять опір. Часто проблема полягає не в тому, що існує низький рівень готовності людей до змін, а в тому, що спостерігається неспроможність керівництва мобілізувати цю готовність. Якщо менеджер "стоїть поруч" з іншими виконавцями, перебуває з ними в постійному контакті, прагне зберегти колектив, то зміни відбуваються менш болісно.

Завершується  проведення змін формуванням нового положення організації. Якщо дії з проведення змін не сприяли виникненню нового стійкого стану, то це є свідченням того, що процес незавершений і слід продовжувати роботу доти, поки зміни в організації стануть незворотними.

Вибір стратегії  та проведення необхідних змін для її реалізації вимагає великих витрат різних ресурсів. Обґрунтування та реалізація стратегічних рішень передбачає наявність відповідної інформації, а інформаційні ресурси організації тісно пов'язані з інтелектуальними. Організація повинна мати кадри, які в змозі не тільки розробити черговий бізнес-план, але й, в першу чергу, визначити тенденції та перспективи того чи іншого бізнесу, сформувати напрями розвитку організації, довести необхідність концентрації ресурсів для досягнення стратегічних цілей.

Таким чином, для  трансформації організації під  час впровадження стратегії потрібно здійснити такі заходи:  
створити відчуття необхідності змін, визнання та обговорення причин існуючого стану;  
сформувати могутню коаліцію, яка б володіла здатністю управляти змінами, та мотивувати її;  
сформулювати місію організації та розробити стратегії для її забезпечення;  
пропагувати перспективи організації, використовуючи всі можливі засоби для пояснення місії та стратегій, навчати працівників новому стилю роботи на прикладі сформованої коаліції;  
впроваджувати необхідні зміни, позбуватися перешкод до них, за необхідності змінювати організаційну структуру та культуру організації;  
планувати та втілювати короткострокові перемоги, виявляти та заохочувати працівників, які досягли певних результатів у роботі;  
планувати досягнення ще вагоміших результатів, заохочувати працівників, які можуть забезпечити таке досягнення, та залучати нові проекти, технології, фахівців;  
утверджувати нові підходи, відстежувати все найкраще, що з'являється в конкурентів, лідирувати на ринку.