Лекции по "Менеджменту"

8.2. Зміни  на стадії реалізації стратегії

8.2.1. Завдання та рівні стратегічних  змін

Досвід свідчить, що стадію виконання стратегії у  системі стратегічного управління часто ^недооцінюють, вважаючи, що вибір стратегічної орієнтації забезпечить бажаний результат. Однак саме ця стадія є критичною, тому що погане здійснення досконалої стратегії створює для організації труднощі і, навпаки, вміла реалізація дає змогу усунути помилки, яких припустилися під час формування стратегії. Задовільне виконання стратегії здатне компенсувати негативні результати, які можуть виникнути при здійсненні стратегії внаслідок наявних у ній недоліків, або появи непередбачених обставин. Можливі варіанти поєднання формування та реалізації стратегії зображені на рис. 8.1.   

Отже, якість стратегії  та ефективність її впровадження —  головні умови успішної діяльності організації.

Виконання стратегії  організацією спрямоване на вирішення  таких основних завдань: визначення видів і змісту управлінської  діяльності з метою встановлення пріоритетності окремих завдань  згідно з обраною стратегією; встановлення відповідності між обраною стратегією й організацією управління (формування співвідношень між повноваженнями, функціями, правами і обов'язками; між управлінськими ланками й забезпеченням їхньої роботи технічними засобами, інформацією); вибір і узгодження зі стратегією стилю управління організацією.

Отже, складовою  частиною реалізації стратегії є  мобілізація потенціалу організації  та здійснення відповідних змін. Від глибини й масштабів змін, які доцільно провести в організації, залежить складність упровадження стратегії. Зміни, які відбуваються під час виконання стратегії для досягнення зазначених завдань, називають стратегічними змінами. 
Зміни не є самоціллю. Необхідність і рівень змін залежать від того, наскільки організація готова до ефективної реалізації стратегії. Можлива ситуація, коли не виникає потреби у проведенні змін, але іноді виконання стратегії передбачає здійснення глибоких перетворень. При цьому головна проблема полягає в тому, щоб забезпечити досягнення заданих результатів найбільш раціональним способом.

Необхідність  змін залежить від ситуації, яка  склалась, і обраної стратегії. Наприклад, якщо заздалегідь існує недовіра між працівниками та менеджерами, то навіть ідеально керований процес змін може зумовити небажані наслідки. І, навпаки, якщо керівництво користується великою довірою персоналу, то воно діє гнучкіше. Вихідну ситуацію іноді називають потенціалом змін. Цей потенціал визначає рівень готовності і схильності організації до змін (яка може розвиватися). Впровадження стратегії передбачає не лише відстеження змін в оточенні та здійснення стратегічних змін в організації, але й активну взаємодію з зовнішнім середовищем. Організація має спрямовано впливати на середовище, змінюючи або використовуючи його можливості для реалізації своєї стратегії, створюючи умови для досягнення стратегічних цілей. Перелік чинників, за якими визначають рівень потенціалу змін, поданий у табл. 8.1. 

Характеристика  процесу зміни має дві величини: бажана зміна (швидка чи повільна) та складність зміни (проста чи складна). Ситуації вважають простими, якщо здійснюється один процес зміни й зовнішнє середовище неістотно впливає на організацію. Ситуації вважають складними, якщо одночасно відбувається декілька змін й спостерігається значний негативний вплив оточення на організацію. Теоретично комбінація двох змінних і двох констант зумовлює зміни чотирьох типів: "проста — повільна зміна", "проста — швидка зміна", "складна — повільна зміна" та "складна — швидка зміна". Однак варіант "складна — швидка зміна" практично нереальний, тому що складні зміни вимагають тривалого періоду їх реалізації. 
Залежно від стану основних чинників, які визначають доцільність і глибину зміни, розрізняють п'ять рівнів змін. Розглянемо кожен з них зокрема.

Перебудова  організації (іноді її називають  корінною реорганізацією) передбачає істотну зміну організації, яка  впливає на її місію та організаційну  культуру. Перебудову здійснюють тоді, коли організація з однієї галузі переходить в іншу. При цьому змінюється номенклатура її продукції та ринки збуту. Відповідні зміни відбуваються також в технології та складі ресурсів. Виникають істотні проблеми з реалізацією стратегії.

Радикальні  зміни організації пов'язані з глибокими структурними перетвореннями в організації. Вони відбуваються тоді, коли організація не змінює галузь, але здійснюється її поділ або об'єднання з іншою аналогічною організацією. Об'єднання різних культур, поява нових продуктів і ринків передбачає зміни в організаційній структурі та коригування організаційної культури.

Помірні перетворення проводять тоді, коли організація  виходить з новим продуктом на освоєний або новий ринок і  намагається зацікавити ним споживачів. Здебільшого зміни стосуються організації виробництва та маркетингу.

Звичайні зміни  зумовлені проведенням перетворень  у системі маркетингу з метою  підтримання інтересу до продукту організації. Ці зміни не є істотними, тому мало торкаються діяльності організації  загалом.

Незмінне функціонування організації спостерігається при реалізації тієї ж стратегії. На стадії виконання стратегії не потрібно впроваджувати певні зміни, тому що результати цілком задовільні й влаштовують організацію. Однак може виникнути загроза втратити момент, коли слід проводити зміни.

Необхідність  і характер стратегічних змін залежать від здатності організації забезпечити  досягнення тих цілей, на які зорієнтована стратегія. Найрадикальніші зміни відбуваються під час перебудови організації, тому що вони впливають на організаційну структуру та організаційну культуру, які разом зі стратегією є "наріжними каменями" стратегічного менеджменту. Основні типи стратегічних змін (реструктуризацію, реінжиніринг та нововведення) розглянемо нижче.

8.2.2. Організаційна структура як об'єкт стратегічних змін

З метою усвідомлення ролі організаційної структури в  системі стратегічного менеджменту, слід нагадати, що основним недоліком  стратегічного планування, як зазначалося  у першому розділі, було те, що впровадження стратегічних рішень відбувалося у межах існуючої організаційної структури, без зміни форм і методів управління та систем контролю. Керівники середньої ланки звертали основну увагу на реалізацію поточних завдань і питання оперативного управління. В результаті часто спостерігалося автономне управління виконанням стратегічних планів і поточною діяльністю, що не сприяло досягненню бажаних цілей організації. Доповнення системи планування механізмом реалізації вважають найважливішою підставою переходу до стратегічного управління.

Організаційні структури розвивались еволюційно відповідно до змін у цих системах. Аналіз діяльності сучасних корпорацій США та Західної Європи свідчить про  нові тенденції в побудові їхньої організаційної структури: перехід  з функціональної структури на організацію з системою господарських підрозділів, які самостійно визначають стратегію в межах узгоджених умов і здійснюють її незалежно.

Не зупиняючись  на перевагах і недоліках різноманітних  класифікацій організаційних структур, розглянемо лише ті три типи, які мають принципове значення для реалізації стратегії організації, — функціональну, матричну й організацію з системою СГЦ.

Функціональні організації націлені на пропозицію, а організації з системою СГЦ  — на попит. Матрична структура займає проміжну позицію між цими двома типами.

Функціональна організаційна структура — тип  побудови організації згідно з видами робіт, які виконують певні підрозділи.

В умовах функціональної організації досягають високого рівня спеціалізації, здійснюють контроль за кожним видом діяльності, відносно легше оптимізують штат функціональних підрозділів та впроваджують новації. При цьому іноді виникають проблеми при реагуванні на зміни, які відбуваються на ринках, при оптимізації функціональних потреб і координації різних видів діяльності, яка потрібна для проведення загальної продуктової чи регіональної політики, а також при впровадженні змін у процесі виробництва або в самому продукті порівняно зі змінами всередині функціональних відділів. Хоча деколи досягнення функціональної ефективності стає самоціллю, а не просто засобом функціонування організації. Ця структура зорієнтована на централізоване планування та строгий контроль за господарською діяльністю організації.

Усі перелічені вище причини призвели до пошуку шляхів удосконалення функціональної структури, зокрема введення перехресних зв'язків, які передбачають "розчеплення" функціональних відділів і формування продуктових груп, тобто створення функціональної організаційної структури і продуктовими групами. Така організаційна структура зображена на рис. 8.2. Перехресні зв'язки закладені в продуктових групах, які очолюють менеджери середнього рівня управління. Кожна продуктова група має певні особливості, пов'язані з розробленням власної стратегії.  

Отже, цю організаційну  структуру можна вважати підготовчою  стадією для введення організації з системою СГЦ.

Як свідчить досвід, створення продуктових груп звільняє керівництво від значного обсягу додаткової роботи й стимулює діяльність функціональних відділів, які починають набувати статусу неформальних посередників.

Наступною формою функціональної структури вважають організацію з маркетинговими підрозділами (рис. 8.3).   

За висловом голландського вченого X. Віссеми, маркетингові підрозділи виникають як "острів у функціональному океані". їхні керівники відповідають за стратегічну й маркетингову політику тільки щодо певних продуктів.

Особливістю цієї організації є те, що функціональні  підрозділи продовжують бути відповідальними  за здійснення стратегічної поведінки, тоді як сама стратегія розвитку розробляється в маркетингових підрозділах.

Отже, функціональні  організаційні структури традиційно популярні для організацій, які здійснюють один вид діяльності. Ця структура виправдовує себе тоді, коли стратегічно важливі види діяльності тісно пов'язані з конкретною діяльністю і необхідна мінімальна координація дій різних відділів. Однак вона має такі істотні недоліки: функціональна "короткозорість" і гігантизм, конкуренція між відділами, багаторівнева вертикальна ієрархія управління. 
Матрична організаційна структура — тип адаптивної структури, в якій члени сформованої групи підпорядковані як керівнику цього конкретного проекту, так і керівникам тих функціональних відділів, у яких вони працюють постійно.

Отже, ця структура  передбачає закріплення двох напрямів керівництва: вертикальний — управління структурними підрозділами організації, та горизонтальний — управління окремими проектами або програмами, для реалізації яких залучають працівників і ресурси різних підрозділів організації. Внаслідок цього досягають компромісу між функціональною спеціалізацією й орієнтацією на певний вид продукції чи діяльності (коли високопрофесійні різнопрофільні фахівці об'єднуються в один підрозділ для забезпечення виробництва конкретного виду продукції, здійснення проекту тощо). Фактично при цій структурі відсутній вибір на користь одного з двох напрямів керівництва: кожен працівник належить функціональній і продуктовій організаціям.

У матричній  організації основні функції  розподілені між центром і  підрозділами (рис. 8.4).  

З одного боку, створюються центральні відділи, які  займаються збутом (ЦЗ), виробництвом (ЦВ) і розробками (ЦР) на рівні всієї  організації, а з іншого боку, такі ж функції наявні і в кожному  підрозділі (збуту — ПЗ, виробництва  — ПВ, розробок — ПР). Наприклад, організація розробляє, випускає і реалізує фотоапарати. Вона має центральний виробничий підрозділ, де створюється основа для плівки й на неї наноситься емульсія. Такий виробничий процес не можна поділити на частини. Між підрозділами можуть бути закріплені тільки завершальні етапи робіт — обробка плівки та її пакування. Водночас керівник виробничого відділу виконує функцію координатора та відповідає за кінцевий етап роботи. 
Таким чином, підрозділи вирішують "що робити", а функціональні відділи — "як". Таке накладання спеціально створених тимчасових цільових структур на постійну структуру організації може спричинити непорозуміння або конформізм при прийнятті рішень, призвести до зайвих витрат. Однак відомі приклади, які свідчать про протилежне — високу організаційну культуру в матричній організації й отримання задовільних результатів.

Організація з  системою СГЦ є протилежною функціональній організації. Вона впорядкована відповідно не до логіки внутрішньої спеціалізації  організації, а до логіки ринку. Організаційну структуру з СГЦ вважають найкращою для диверсифікованих організацій. Мета такої організації — безпосередній зв'язок із цільовими групами для того, щоб можна було сконцентруватися на своїх клієнтах. Ця організація може мати як продуктову, так і ринкову орієнтацію. Якщо вона є виключно продуктовою організацією, то її підрозділи створені за продуктовою ознакою, кожен з яких відповідає за певну групу продуктів незалежно від ринку, на якому ці продукти реалізуються. В ринковій організації СГЦ орієнтовані на ринок, тобто сфера їхньої діяльності охоплює всі продукти, призначені для специфічних груп споживачів. 
Причинами створення організацій з СГЦ є підвищення рівня диверсифікації діяльності, зростання розмірів організацій, інтернаціоналізація їхньої діяльності. Корпорація "Дженерал Електрік" вперше в 60-х pp. XX ст. провела радикальну реорганізацію: об'єднала всі види бізнесу у декілька десятків незалежних, автономних одиниць, які діяли як самостійні господарські організації.

Створення СГЦ  має винятковий вплив на внутрішнє середовище організації, аж до істотних змін за умови, що окремі СГЦ не вписуються в існуючу структуру, або їх створено надто багато. Наприклад, свого часу фірма "Вестінгаус" мала 135 СГЦ, причому кожний з них направляв свої плани в один і той же час вищому керівництву, що призводило до його інформаційного перевантаження й порушувало принцип керованості. Внаслідок цього відбулись зміни в структурі компанії: було створено 26 СГЦ. Однак, якщо організація має дуже мало СГЦ, то можуть ігноруватись важливі відмінності в стратегії й тактиці. Потрібна кількість СГЦ, створених в організації, залежить від її завдань, ресурсів і готовності вищого керівництва делегувати їм свої повноваження. Обстеження 1000 найбільших промислових фірм США засвідчило, що типова компанія створює приблизно ЗО СГЦ, тоді як спеціалізована — тільки один.