Автор работы: Пользователь скрыл имя, 24 Ноября 2012 в 22:41, курс лекций
Розрізняють чотири рівні знань: по-перше, знання-знайомство, по-друге, знання-копію, по-третє, знання-вміння, по-четверте, знання-трансформацію (творча діяльність). Переважно підручники і навчальні посібники зорієнтовані на формування тільки знань-знайомств і допомагають у їх переказі (перший і другий рівні знань). Однак цього недостатньо для набуття відповідних навиків, тому зроблена спроба надати посібнику прикладного характеру. У ньому подані конкретні методичні підходи до визначення місії та цілей організації, стратегічної діагностики середовища і поглибленого дослідження ринку, генерації та аналізу стратегічних альтернатив, вибору стратегії. Питання планування стратегії розглянуті в тісному взаємозв'язку з організаційною структурою та культурою організації як об'єктами стратегічних змін. Окрім цього, в кінці кожного розділу подані контрольні питання для перевірки рівня засвоєння матеріалу, а також практичні завдання та ситуаційні вправи, призначені для закріплення і практичної апробації отриманих теоретичних знань, тобто для набуття знань четвертого рівня.
ВСТУП
РОЗДІЛ 1. СТРАТЕГІЧНИЙ МЕНЕДЖМЕНТ: СУТНІСТЬ, ЕТАПИ РОЗВИТКУ Й ОСОБЛИВОСТІ В СУЧАСНИХ УМОВАХ
1.1. Концепція управління організацією
1.2. Еволюція системи управління організацією
1.2.1. Основні етапи розвитку менеджменту в зарубіжних корпораціях
1.2.2. Розвиток вітчизняного управління підприємствами
1.3. Сутність і структура системи стратегічного менеджменту
1.3.1. Поняття стратегічного менеджменту
1.3.2. Елементи системи стратегічного менеджменту
1.3.3. Стадії процесу стратегічного управління
1.4. Особливості стратегічного менеджменту в сучасних умовах
1.4.1. Основні риси сучасної системи менеджменту
1.4.2. Доцільність і можливості розроблення стратегії організації
РОЗДІЛ 2. СТРАТЕГІЧНЕ ПЛАНУВАННЯ В ОРГАНІЗАЦІЇ
2.1. Роль планування в різних управлінських системах
2.2. Процес планування стратегії організації
2.3. Стадії розроблення загальної стратегії
2.4. Особливості формування бізнес-стратегії
2.5. Організування розроблення стратегії
РОЗДІЛ З. ВИЗНАЧЕННЯ МІСІЇ ТА ЦІЛЕЙ ОРГАНІЗАЦІЇ
3.1. Формулювання та характеристика елементів місії
3.2. Поняття, види та принципи формулювання цілей організації
3.3. Процес визначення цілей
3.4. Організування формування цілей
РОЗДІЛ 4. СТРАТЕГІЧНА ДІАГНОСТИКА СЕРЕДОВИЩА ОРГАНІЗАЦІЇ
4.1. Методичний підхід до діагностики середовища
4.2. Попереднє дослідження зовнішнього та внутрішнього середовища організації
4.2.1. Аналіз макрооточення
4.2.2. Аналіз безпосереднього оточення
4.2.3. Аналіз внутрішнього середовища
4.3. Методи ситуаційного аналізу
4.4. Прогнозування тенденцій зміни середовища організації
4.5. Інформаційне забезпечення аналізу середовища
РОЗДІЛ 5. СТРАТЕГІЧНИЙ АНАЛІЗ ПОТЕНЦІАЛУ РИНКУ Й ОРГАНІЗАЦІЇ
5.1. Стратегічна сегментація ринку
5.2. Оцінка привабливості ринку
5.2.1. Метод оцінки перспектив СЗГ за критерієм "зростання ринку"
5.2.2. Багатокритеріальний метод оцінки привабливості ринку
5.3. Аналіз стратегічного потенціалу організації
5.4. Оцінка конкурентоспроможності організації
5.4.1. Аналіз позиції організації в конкурентній боротьбі за методом конкурентних переваг
5.4.2. Визначення конкурентного статусу організації за відносними показниками
5.4.3. Інформаційне забезпечення конкурентного аналізу
РОЗДІЛ 6. ГЕНЕРАЦІЯ Й АНАЛІЗ СТРАТЕГІЧНИХ АЛЬТЕРНАТИВ
6.1. Методи генерації й аналізу альтернатив на бізнес-рівні
6.1.1. Модель "крива досвіду"
6.1.2. Модель "життєвий цикл попиту"
6.1.3. Метод PIMS
6.1.4. Модель "товар — ринок"
6.1.5. Модель М. Портера
6.2. Методи портфельного аналізу організації
6.2.1. Характеристика й основні етапи аналізу господарського портфеля
6.2.2. Аналіз темпів приросту та частки ринку за методом Бостонської консалтингової групи
6.2.3. Побудова матриці "привабливість — конкурентоспроможність", її переваги та недоліки
6.2.4. Аналіз галузевої привабливості — конкурентоспроможності за методом "Шелл"—DPM
6.2.5. Дослідження результатів портфельного аналізу
РОЗДІЛ 7. ВИБІР СТРАТЕГІЇ ОРГАНІЗАЦІЇ
7.1. Типи стратегій організації
7.1.1. Типологія загальних стратегій
7.1.2. Основні класифікації конкурентних стратегій
7.2. Перегляд стратегічних альтернатив і вибір стратегії
7.2.1. Методи перегляду альтернативних стратегій
7.2.2. Основні чинники вибору стратеги
7.2.3. Принципи розроблення успішних стратегій
7.3. Оцінка вибраної стратегії
РОЗДІЛ 8. УПРАВЛІННЯ РЕАЛІЗАЦІЄЮ СТРАТЕГІЇ
8.1. Розроблення стратегічного плану
8.2. Зміни на стадії реалізації стратегії
8.2.1. Завдання та рівні стратегічних змін
8.2.2. Організаційна структура як об'єкт стратегічних змін
8.2.3. Зміни в організаційній культурі
8.2.4. Типи стратегічних змін
8.2.5. Впровадження стратегічних змін в організації
8.3. Контроль реалізації стратегічного плану
Перелічені заходи можна доповнити іншими, не менш важливими, але для досягнення бажаного результату їх слід впроваджувати відповідно до умов, у яких діє організація.
8.3. Контроль реалізації стратегічного плану
Незаперечним є той факт, що формування стратегії організації сприяє визначенню напряму та способу її руху до цілі, а виконання стратегії створює умови для її досягнення. Однак це не означає, що правильний вибір стратегії та дотримання необхідних умов для її виконання автоматично забезпечать отримання бажаного результату. Основною причиною відхилень є нестабільність середовища організації, виникнення непередбачуваних змін. Все це вимагає створення системи, яка б забезпечила контроль за рухом організації згідно з "заданою траєкторією", а також за тими відхиленнями, які можуть виникнути під час діяльності. Очевидно, що основне завдання контролю полягає не в оцінці правильності здійснення стратегії, а у визначенні того, чи сприятиме реалізація стратегії досягненню бажаних цілей.
Основні етапи системи стратегічного контролю:
Визначення показників, за
якими оцінюють реалізацію стратегії.
Практично, ці показники безпосередньо
пов'язані з цілями, яких треба
досягти під час реалізації стратегії.
Вимірювання та відстеження параметрів
контролю. Розрізняють чотири можливі
підходи до побудови такої системи на
основі ринкових показників функціонування
організації (наприклад, ціни на продукцію
чи акції, рентабельність інвестованого
капіталу): виконання цілей окремими структурними
підрозділами; контроль за правильністю
виконання визначених процедур і правил
здійснення окремих дій; самоконтроль
працівників за досягненням результатів
з позицій інтересів організації.
Порівняння реального
стану параметрів контролю з бажаним
для визначення рівня їхнього
виконання. При цьому особливі вимоги
висувають до інформації — вона має надходити
своєчасно для прийняття необхідних рішень
щодо коригування стратегії; містити дані,
які б адекватно відображали стан контрольованих
процесів; вказувати на час збору інформації.
Оцінка результату порівняння та прийняття
рішення щодо його можливого коригування.
Якщо реальний стан параметра контролю
дорівнює або кращий від бажаного результату,
то коригуючих дій здебільшого не відбувається.
Коли ж він нижчий від запланованого, то
виявляють причину цього відхилення і
коригують як самі цілі, так і засоби їхнього
досягнення.
Таке коригування проводять за певною схемою: перегляд параметрів контролю щодо відповідності їх встановленим цілям і вибраній стратегії; перегляд цілей у зв'язку з можливими змінами в середовищі організації; зміна стратегії за умови неможливості її реалізації чи недоотримання результатів під час її впровадження; пошук інших причин незадовільної роботи організації та прийняття відповідних заходів (поліпшення системи мотивації, підвищення кваліфікації працівників, удосконалення організації праці тощо).
Таким чином, обрана стратегія та план її здійснення не в змозі врахувати всі проблеми, які можуть виникнути. Доповнення та коригування її є нормальною й необхідною складовою стратегічного менеджменту. Критерієм успішної реалізації стратегії є повне досягнення цілей або їхнє перевиконання.